Die IT gehört für Unternehmen traditionell zu den wichtigsten Schlüsselfaktoren für Geschäftserfolg und nachhaltiges Wachstum - doch allein mit Technik ist dies heute kaum noch erreichbar. Der Rolle des CIO kommt eine immer größere Bedeutung zu, denn er ist nicht länger nur für die bloße Bereitstellung der Infrastruktur verantwortlich. CIOs müssen die Zukunft des Unternehmens maßgeblich mitgestalten und stehen damit auf einer neuen Stufe der Evolution, die ursprünglich mit der Position des IT-Leiters begann. Dazu brauchen sie klare Visionen und das nötige Gespür für die notwendige Motivation und Entwicklung ihrer Teams - und reichlich Durchsetzungsvermögen.
Aufgaben des CIO verändern sich
Es reicht schon lange nicht mehr aus, dass die IT-Abteilung in einem Unternehmen ein performantes Netzwerk zur Verfügung stellt, dieses nach außen absichert und jeden Arbeitsplatz mit Software bestückt. Heute geht es vorrangig um eine stete Optimierung von Prozessen und der Arbeitseffizienz, die optimale Auslastung von Servern bei minimalem Energieverbrauch, die Bewertung von Unternehmens- und Marketing-KPIs und vieles mehr. Und dies ist nur ein Teil der neuen Aufgaben, die in den letzten Jahren die Anforderungen an die IT und die dort handelnden Personen geprägt und verändert haben.
Mit Technologien von SaaS, Virtualisierung, Cloud Computing, Business Intelligence, BYOD und Big Data lässt sich zwar vieles optimieren - doch Enabler werden immer stärker gefordert: Krisen mit Auswirkungen auf die Wirtschaft, damit einhergehend schrumpfende Budgets für Investitionen, aber dennoch die Forderung nach einer höheren Produktivität, eine steigende Komplexität gepaart mit rasantem Datenwachstum - so sieht die Realität für die oft überarbeiteten und wenig geachteten IT-Teams aus. Hinzu kommt für viele CIOs auch ein gewisser Frust, selbst bei allgemeinen Trends wie BYOD nicht hinterherzukommen.
Dort wird die IT plötzlich "anwendergetrieben" und das Business und die IT müssen sich darauf einstellen - der CIO steht inmitten dieses Spannungsfeldes. Kommunikation ist künftig sein wichtigstes Werkzeug, das er auch gegenüber Geschäftsleitung und Vorstand gekonnt einsetzen muss. Um diesen neuen Aufgaben gerecht zu werden, bedarf es einer führungsstarken Persönlichkeit - und einer klar kommunizierten Vision.
Die Vision: Vom Wunsch zur Wirklichkeit
Das Wort "Vision" stammt aus dem Lateinischen und steht für zwei Bedeutungen: "videre - sehen" und "visio = Vorstellung". Eine Vision ist damit nichts weniger als das aktiv-kreative Wunschbild eines Sollzustandes in der Zukunft. Nicht wenige Menschen glauben, dass speziell eine Unternehmensvision etwas Sensationelles, noch nie Dagewesenes oder gar vollkommen Revolutionäres sei. Sie hat jedoch nichts mit Marktanteilen oder Umsätzen zu tun - wie zum Beispiel "die Nummer Eins" in einem Marktsegment zu sein - obwohl dies durchaus Ergebnis einer guten Unternehmensvision sein kann.
Voraussicht und Vision: unverzichtbar für Führungskräfte
Vorausschauendes Handeln ist ein Zeichen guter Führungskräfte. Geht die Voraussicht verloren, handeln auch CIOs zunehmend fremdgesteuert - und mit der Führungsrolle ist es dann vorbei. Eine Vision oder ein Leitbild sind die treibenden Kräfte und in Verbindung mit Voraussicht zum Erreichen eines Zieles erforderlich. Doch erst Voraussicht macht es möglich, die täglichen Herausforderungen und Hindernisse auf dem Weg zum Erreichen einer Vision zu überwinden.
CIOs sollten sich einer Tatsache bewusst sein: Um das Ziel der gesamten Organisation zu erreichen, treten die Ziele des Einzelnen in den Hintergrund. Dennoch ist es für sie essenziell, sich auf ihre Vision zu fokussieren und sie auch als Person zu leben - und damit ihre Mitarbeiter zu motivieren und schlussendlich mitzunehmen. Mitarbeiter folgen zunächst ihrer Führungskraft und sind dann erst in der Lage, der Vision als Ganzes zu folgen. Bei Führungskräften ist es genau umgekehrt: Sie finden erst die Vision und dann die Menschen, die diese gemeinsam mit ihnen umsetzen.
Der letztliche Erfolg wird dadurch bestimmt, wie die Vision von CIOs und Mitarbeitern in Besitz genommen, angenommen und umgesetzt wird. Entscheidend ist dabei, dass die Menschen auch gedanklich "abgeholt" werden. Ist eine Vision zu abstrakt und läuft die Führungskraft zu weit vorn weg, verliert sie den Kontakt und damit den Einfluss auf die Mitarbeiter. Dies gilt nicht nur für eine große Unternehmensvision, sondern innerhalb einzelner Abteilungen oder kleinen Organisationen.
Für die Entwicklung einer guten Vision sollten CIOs drei grundlegende Maximen beachten:
Bewahre die Kernideologie des Unternehmens
Stimuliere den Fortschritt
Verfolge einen tieferen Sinn/Zweck
Die Kernideologie des Unternehmens
Kernideologie und auch das Kerngeschäft sollten stabil bleiben und zunächst nicht infrage gestellt werden. Was sich ändern sollte, sind jedoch Strategie, Taktik und Aufstellung der Organisation, damit sich die gesteckten Ziele auch unter neuen Voraussetzungen und Randbedingen erfüllen lassen. Eine an die Ideologie gekoppelte Vision ist dabei so zu formulieren, dass sie leicht zu verstehen ist.
Großartige Dinge sind selten kompliziert, wie zum Beispiel die Vision von Microsoft von vor 30 Jahren: "Auf jedem Schreibtisch ein PC." Diese Vision wurde vor wenigen Jahren tatsächlich Realität. Wenn Führungskräfte sich auf einen Punkt wie "Übertriff die Kundenwünsche" festgelegt haben, dann sollte dieser nicht infrage gestellt werden. Die dazu notwendigen Strategien, sind jedoch regelmäßig an veränderte Marktanforderungen anzupassen.
Ein konkretes Beispiel zeigt die Abteilung "Infrastructure Deployment" von Telefónica Deutschland. Gruppenleiter Alexander Schlehofer beschreibt die Vision als Lieferung einer "Best of Breed Infrastructure". Der Anspruch besteht darin, dem Unternehmen die beste Infrastrukturtechnologie zur Verfügung zu stellen und die Mitarbeiter anzuspornen, sich in ihren Bereichen stets auf dem aktuellsten technischen Wissensstand zu halten.
In beiden Beispielen ist jeweils eine klare Kernaussage verankert: einmal eine Ideologie und einmal das Kerngeschäft. Diese Fundamente bedingen Kontinuität im Geschäft und geben den Mitarbeitern die erforderliche Sicherheit bei der Entscheidungsfindung im täglichen Business. Die Frage zur Auswahl eines bestimmten Produkts oder einer Technologie beantwortet sich in vielen Fällen dadurch, dass die Mitarbeiter die Entscheidung am Grad der zu erwartenden Verbesserung festmachen können, um zum Beispiel das Ziel "Best of Breed Infrastructure" zu erreichen.
Die Bewahrung von Ideologien ist zugegebenermaßen ein konservativer Akt, aber auch eine wichtige Komponente, an der sich die Mitarbeiter und Kunden orientieren und auf die sie sich verlassen können. Dies schafft Vertrauen in das Unternehmen und dessen Produkte. Sich ausschließlich auf das Kerngeschäft und die Kernideologie zu konzentrieren, wäre jedoch zu einfach. Deswegen kommen wir zum zweiten Element, der Inhalt einer Vision sein sollte und Hand in Hand mit der Kernideologie geht.
Stimuliere den Fortschritt
Fortschritt, Wachstum und Evolution liegen in unserer Natur: Der Mensch ist ständig auf der Suche nach Neuem, möchte die Dinge verändern und verbessern. Er ist stets bestrebt sich weiter zu entwickeln. Tut er es nicht, sind Stagnation und schlimmstenfalls Rückschritte die unmittelbaren Folgen. Immer einen Schritt voraus und das beste Unternehmen zu sein, das beste Produkt oder den besten Service zu liefern, sollte der Anspruch eines jeden CIO an sein Business und an sein Team sein.
Das bedeutet im Klartext: Ein CIO muss ein hochqualifiziertes Team mit Nummer-1-Anspruch bilden und dieses an sich und das Unternehmen binden. Der Anspruch, sich ständig zu verbessern, muss und kann nur "von innen" kommen. Wenn ein CIO wartet, bis der Markt neue Anforderungen stellt, ist der Zug meist schon abgefahren: Er wird zum Getriebenen und verliert früher oder später seine Führungsrolle.
Der CIO eines renommierten deutschen Modekonzerns verfolgt eine klare Vision: "Best Fashion IT 2016". Sein Ziel besteht darin, bis 2016 die beste IT in der Modebranche auf die Beine zu stellen. "Wenn ich die beste IT liefere, dann kann auch die Unternehmensführung oder der Vertrieb einen besseren Job machen. Mit Bereitstellung der besten IT bilden wir das Rückgrat des Unternehmens." Als CIO ist er getrieben vom ständigen Anspruch, besser zu werden, Innovationen voranzutreiben und sein Business nach vorne zu bringen. Aus einer so klaren Vision ergibt sich die Strategie fast von selbst und auch das Thema Mitarbeitermotivation wird zum Selbstläufer: "Best Fashion IT 2016 - da sind wir dabei, das bauen wir mit auf", so der einhellige Tenor des Teams um diesen CIO.
Verfolge einen tieferen Sinn und Zweck
Bei diesem Punkt kommen die soziale Komponente und die eigene Führungspersönlichkeit zum Tragen: Der Sinn beziehungsweise Zweck ist das, woran Menschen glauben und hinter dem sie stehen. Dies äußert sich bei Führungskräften in Begeisterung und damit in emotionaler Führung. Menschen wollen Teil eines großen Ganzen sein und das Gefühl haben, dass sie etwas dazu beitragen können.
Die Frage, die sich jede Führungskraft stellen sollte und mit einem klaren "Ja" beantworten muss: Wird meine Vision für mich und mein Umfeld in naher Zukunft eine Verbesserung bringen?
Der CIO des oben genannten Modekonzerns lebt dies durch soziales Engagement mit seinem Team. Er organisiert beispielsweise das Sponsoring von Events, Spendenaktionen für Hilfsorganisationen und gestaltet gemeinsame Aktivitäten mit seinem Team. Unternehmen wie Cisco Systems lassen Sinn und Zweck sogar in ihre Vision einfließen: "We change the way we work, live, play and learn." Das Pharma-Unternehmen Merck formuliert es sogar noch plakativer: "Wir sind im Geschäft, um Leben zu verbessern und zu bewahren."
Erfolgsfaktoren und Treiber für eine nachhaltig gelebte Vision
Der Anspruch an das eigene Tun muss aus dem Inneren der Organisation kommen: Visionen, hinter denen das Team nicht steht, werden auch nicht gelebt und werden zu bloßen Floskeln oder leeren Sätzen. Verändern, vorantreiben und den entscheidenden Vorsprung herausarbeiten können Führungskräfte nur von innen heraus. Sobald jedoch der Markt oder interne Geschäftspartner nach innovativen Ideen, Produkten oder Projekten verlangt, ist ein CIO bereits ein Getriebener, der den Ansprüchen an seine Führungsrolle hinterherläuft.
Selbstbewusstsein gepaart mit Selbstkritik: Das Selbstbewusstsein einer Organisation ist entscheidend für den Mut, neue Dinge auszuprobieren, motiviert Mitarbeiter sich selbst anspruchsvolle Ziele zu setzen, um Außergewöhnliches zu leisten und zu erschaffen. Selbstkritik dient dazu, sich ständig infrage zu stellen und aus Fehlern zu lernen. Gleichzeitig fördert sie den Anspruch, Gutes noch besser zu machen - und das bevor von außen der Wunsch nach Verbesserungen laut wird.
Institutionalisieren und in einen ständigen Prozess umsetzen: Hier gilt es, konkrete Messkriterien für Kernideologie und Fortschritt zu definieren, Prozesse und Aufgaben zu kontrollieren und in die Unternehmensabläufe zu integrieren. Nur so kann die Vision auch kontinuierlich umgesetzt, gelebt und in die Unternehmens- und Organisationskultur übergehen.
Die Vision und ihre Bedeutung für Unternehmen
Visionen sind vergleichbar mit einem Benutzerhandbuch oder Wegweiser eines Unternehmens. Wenn es um langfristige Ziele geht - wie beispielsweise "Nummer 1 im Markt" oder "beste Produkte im Bereich x" kann es passieren, dass Unternehmen vom Weg abkommen. Eine Unternehmensvision hilft dabei, wieder den richtigen Weg einzuschlagen beziehungsweise die richtige Strategie zu finden. Sie unterstützt Führungskräfte auch dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen und gemeinsam mit ihren Mitarbeitern eine langfristige und stabile Unternehmenskultur aufzubauen.
Die Verantwortung liegt hier einzig und allein beim Führungsteam: Es muss die Vision aufbauen und diese kontinuierlich in einer Vorbildfunktion leben. Regelmäßige Gespräche mit Führungskräften des Top-Managements - darunter zahlreiche CIOs - haben gezeigt, dass sie eine Vision vorgeben und sagen, dass diese auch zu einer höheren Leistung des Teams beiträgt.
Foto: Martina Stauch
Die Vision wirkt auch nach außen
Die Vision prägt jedoch auch das Erscheinungsbild des Unternehmens nach außen. Wie wichtig eine nachhaltige Unternehmenskultur ist, illustriert der Erfolg von Fred Hassans: Der sechsfache CEO von Großunternehmen auf drei Kontinenten, unter anderem bei Schering-Plough sowie Bausch & Lomb, hat die angeschlagenen Firmen innerhalb kürzester Zeit wieder auf Kurs gebracht. Nach seiner Überzeugung basiert der nachhaltige Erfolg jeder Firma auf einer gelebten Unternehmenskultur. Langfristig ist dieser nur mit einer Kultur der Offenheit, des Vertrauens und des Teamworks möglich.
Jörg Brinkmann, CIO von Bilfinger SE Dr. Eckart Pech, ehemaliger CIO von Telefónica Deutschland Ricardo Diaz, ehemals Leiter IT der EnBW AG |
Kurzfristige Anstrengungen, ausschließlich die Zahlen nach oben zu treiben, um Investoren oder Aktionäre zufriedenzustellen, haben nichts mit Nachhaltigkeit zu tun. Der Stolz, der einen Mitarbeiter erfüllt, wenn er für einen langfristig erfolgreichen Marktführer arbeitet, ist unbezahlbar. Apple hat es sogar geschafft, einen Teil seiner Unternehmenskultur bis hin zum Endkunden zu tragen: die Begeisterung für die Produkte.
Vision: Starker Nachholbedarf in deutschen Unternehmen
Laut einer Studie des Beratungsbüros Samhoud herrscht hierzulande starker Nachholbedarf in Sachen Vision: Deutsche Organisationen hinken mit der Entwicklung inspirierender Visionen und ihrer Umsetzung in allen Unternehmensprozessen hinterher. Dem gegenüber stehen die schnell wachsenden Volkswirtschaften Asiens, in denen Unternehmensvisionen begeistert umgesetzt werden.
Befragt wurden insgesamt 3.000 Manager aus China, Indien, Malaysia, den Niederlanden, Spanien, den USA und Deutschland. Während in den asiatischen Ländern die meisten Befragten der Meinung waren, ihr Unternehmen habe eine inspirierende Vision (Malaysia: 83 %, China: 73 %, Indien: 69 %), waren es in Deutschland nur knapp die Hälfte (48 %). Nur die niederländischen Manager waren noch weniger von den Visionen ihrer Unternehmen überzeugt (36 %).
Dennoch sind 83 % der deutschen Befragten der Meinung, dass eine Vision wichtig sei - eine Unternehmensvision haben aber nur 67 %, und in den meisten Fällen wird sie nicht gelebt. Glaubt man den Studienteilnehmern aus Asien, so sind die Manager in 85 % der Fälle der Meinung, dass eine Unternehmensvision eine Umsatz- und Gewinnsteigerung nach sich zieht, 87 % sehen eine höhere Kundenzufriedenheit und immerhin 84 % glauben, dass dies auch stärker engagierte Mitarbeiter mit sich bringt.
Fazit: Visionen sind erfolgsentscheidend
Die steigende Komplexität der neu entstehenden Aufgabenbereiche können Führungskräfte und IT-Teams nur gemeinsam meistern. Der CIO bekleidet deshalb künftig eine der anspruchsvollsten Funktionen im Unternehmen, denn er ist gefordert, ein leistungsfähiges Team aufzubauen, es stetig zu formen und zu führen. Zahlreiche Beispiele und Erfahrungen zeigen, dass Führung und Vision maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Viele Arbeitnehmer identifizieren sich mit "ihrem" Unternehmen und arbeiten genau deswegen gerne dort. Sie verlassen es aber auch aufgrund eines Vorgesetzten mit unklaren Zielen, nicht nachvollziehbarer Unternehmensstrategie - oder einer fehlenden Vision.
Eine gute und leicht verständliche Vision ist von entscheidender Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg von Organisationen, denn aus ihr entsteht die Unternehmenskultur. Wertvorstellungen, Denken und Agieren von Mitarbeitern orientieren sich dabei maßgeblich am Vorleben durch die Führungskräfte. Diesen Tatsachen sollten sich CIOs in ihrer veränderten Rolle stets bewusst sein, denn sie stehen nun vor der Aufgabe, nicht nur "ihre" IT zu managen, sondern eingespielte Teams möglichst langfristig an das Unternehmen zu binden.