Die besten ITK-Arbeitgeber 2016

Was macht ein Unternehmen zum sehr guten Arbeitgeber? Zahlreiche Antworten liefert erneut der Benchmark-Wettbewerb "Great Place to Work: Beste Arbeitgeber in der ITK", dem sich in diesem Jahr so viele Firmen wie nie zuvor stellten: 137 Unternehmen mit insgesamt knapp 49.000 Beschäftigten ließen ihre Mitarbeiter vom unabhängigen Great Place to Work Institute zur Arbeitsplatzkultur befragen. Zugleich unterzogen sie ihre Personalarbeit einer Bewertung in einem Kultur-Audit. Schließlich wurden 65 Firmen in fünf Größenklassen als beste ITK-Arbeitgeber 2016 ausgezeichnet.

Jeder darf sich offen äußern

"Ausgezeichnete Arbeitgeber der Branche unterstützen ihre Mitarbeiter durch bedarfsgerechte Weiterbildungsangebote, flexibilisierte Arbeitszeiten, Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Führungskräften", resümiert Sebastian Diefenbach, Projektleiter des Wettbewerbs "Great Place to Work: Beste Arbeitgeber in der ITK". Dass sich 81 Prozent der aufgeforderten Mitarbeiter an der anynomen Befragung beteiligt haben, spricht in Diefenbachs Augen für zweierlei: " Diese hohe Zahl ist ein guter Indikator dafür, dass die Mitarbeiter bereit sind, sich einzubringen und dass sie zufrieden sind. In vielen der ausgezeichneten Unternehmen herrscht eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit. Jeder kann sich offen äußern."

Vertrauen und Offenheit sind Parameter, die sich nicht ad hoc herstellen lassen wie eine Gehaltserhöhung oder flexible Arbeitszeiten. Ebenso wie die anderen Versatzstücke, die in den Augen der befragten Mitarbeiter einen perfekten Arbeitsplatz ausmachen: Sie wollen nicht nur als Arbeitskraft, sondern als Person wahrgenommen werden. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefordert. Zudem erwarten Mitarbeiter, dass alle an einem Strang ziehen und sich ein Gefühl von Familie einstellt.

Special: Beste ITK-Arbeitgeber 2016

Das Miteinander ist die Basis des Erfolgs

Der Blick hinter die Kulissen der besten Arbeitgeber zeigt, dass diese an vielen Strippen ziehen müssen, um eine Miteinander-Kultur zu schaffen und trotz Projektdruck auch zu erhalten: Sie feiern und lernen gemeinsam und regelmäßig, sie bieten jenseits des Jahresgesprächs vielfältige Möglichkeiten für den Austausch zwischen Management und Mitarbeitern, sie eröffnen fachliche Entwicklungsperspektiven oder schenken Mitarbeitern Zeit, um Ideen auszuprobieren oder sich sozial zu engagieren. Sie haben begriffen, dass ein gutes Miteinander die Basis für Innovation und Unternehmenserfolg ist, der wiederum qualifizierte Bewerber anzieht. Ein Zustand, der sich aber nicht konservieren lässt, wie Diefenbach sagt: " Viele stellen sich jährlich dem Great Place to Work -Wettbewerb und arbeiten ständig daran arbeiten, die Arbeitskultur zu verbessern."

Ein perfekter Arbeitsplatz hat hat viel mit Vertrauen zu tun. Dazu passt der Trend zu sich selbst steuernden Teams, den Diefenbach bei etlichen Arbeitgebern herauslas: " Die Zusammenarbeit ist charakterisiert durch ein hohes Maß an Partizipation von und der Entscheidungsdelegation an die Mitarbeiter, was zur ausgeprägten Agilität und Geschwindigkeit von Arbeitsprozessen in den Teams beiträgt."

Auf den folgenden Seiten lesen Sie, was die fünf erstplatzierten Unternehmen tun, um einer idealen Arbeitskultur näher zu kommen.

Adesso: Auch 1100 Mitarbeiter können zusammenhalten

Mit Bestnoten für den Teamgeist, Ehrlichkeit oder Weiterbildung hat sich der Dortmunder IT-Dienstleister Adesso als bester ITK-Arbeitgeber in der Größenklasse der Unternehmen mit über 1000 Mitarbeitern durchgesetzt.

Fragt man Christoph Junge, worin sich Adesso von anderen unterscheidet, kommt der Vorstand gleich auf Grundsätzliches: Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz seien als Werte nicht verhandelbar. "Wir lassen keine Fürstentümer zu. Nur wenn man die offene Kultur, die auch eine Fehlerkultur mit einschließt, fördert, kann sich Teamarbeit gut entwickeln. Verordnen kann man diese allerdings nicht. Man kann es nur ahnden, wenn Informationen bewusst zurückgehalten werden." Im Zweifel muss eine Führungskraft, die Informationen bunkert, auch gehen, selbst wenn die Zahlen stimmen.

Bei Adesso arbeiten zwei Drittel der über 1100 Mitarbeiter als Softwareentwickler, ein Drittel ist als Berater unterwegs. Um beide Gruppen an sich zu binden, müssen in Junges Augen die Aufgaben stimmen: "Die Führungskräfte als Dreh- und Angelpunkt unserer Kultur sollen sich unter anderem dafür einsetzen, für ihre Teams, spannende Herausforderungen zu finden, in methodischer, technologischer und inhaltlicher Hinsicht."

Arbeit müsse vor allem relevant sein, wichtig seien auch Leuchtturmprojekte, die nach außen wirken und mit denen sich Mitarbeiter noch stärker identifizieren können. Viel investiert darum Adesso in die Weiterbildung, im Schulungskatalog finden sich über 120 Seminare, für den Führungsnachwuchs gibt es eine Akademie, für die Einsteiger ein Patenprogramm. "Unsere Kunden brauchen Berater, die ganz vorne dabei sind, technologisch und hinsichtlich ihrer sozialen Kompetenz. Ob ein Softwareprojekt gelingt, hängt zu 50 Prozent an der Kommunikation", sagt Junge.

Weniger Reisezeit für Berater

Seit 2010 versucht Adesso, für Berater auch Projekte vor Ort zu finden. "Auch deshalb haben wir zahlreiche Geschäftsstellen in Deutschland eröffnet", sagt Vorstand Junge. Obwohl nicht jeder Wunsch hinsichtlich des Einsatzortes erfüllt werden kann, ist die Fluktuationsrate deutlich gesunken und im niedrigen einstelligen Bereich angelangt. Zudem ermöglicht das Unternehmen Sabbaticals oder unbezahlte Auszeiten.

Als weiteren Erfolgsfaktor sieht Jung den Unternehmenserfolg an sich an. Über 200 Millionen Euro Umsatz im Jahr erwirtschaften die Dortmunder mit ihren Dienstleistungen. Da fällt nicht nur die Identifikation leichter, so Junge: "Ein Unternehmen mit einer gewissen Größe und einem stetigen Wachstum verschafft auch ein Stück Sicherheit." Dass sich die Mitarbeiter nicht nur sicher, sondern auch wohl fühlen, zeigte die Great Place to Work-Befragung: Sie gaben ihrem Arbeitgeber Bestnoten in Offenheit, Ehrlichkeit, Zusammenhalt und Weiterbildung.

Cisco-Chef Oliver Tuszik: "Manager müssen vorleben, was sie predigen."

Dass Cisco Deutschland zum ITK-Arbeitgeber in der Größenklasse zwischen 501 und 1000 Mitarbeitern gewählt wurde, ist für Oliver Tuszik die höchste Auszeichnung, die er als Manager bekommen kann.

Ein überdurchschnittlich gutes Zeugnis stellten die Mitarbeiter Cisco in Sachen Vergütung, Sozialleistungen und Beteiligung am Unternehmenserfolg aus. Cisco-Deutschland-Chef Oliver Tuszik freut das, zumal er davon überzeugt ist, dass diese messbaren Leistungen in das Gesamtpaket jedes guten Arbeitgebers gehören, wenn auch nicht allein. "Entscheidend sind Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter, nicht nur durch die Führungskraft, sondern auch durch die Kollegen", sagt Tuszik. "Darum haben auf unserem Online-Portal Mitarbeiter die Möglichkeit, sich bei Kollegen zu bedanken und diese für einen Sonderbonus vorzuschlagen."

Fünf Tage für Flüchtlinge

Am besten schnitt Cisco im Punkt "Wir leisten einen Beitrag für die Gesellschaft" ab. Tuszik führt diesen Stolz darauf zurück, dass das Unternehmen Mitarbeiter, die sich sozial engagieren wollen, mit Geld und Arbeitszeit unterstützt: "Wir verdoppeln Geldspenden bis zu einer Höhe von 10.000 Dollar, und jeder Mitarbeiter konnte sich zwei Tage Zusatzurlaub nehmen. Im Zuge der Flüchtlingskrise haben wir dies noch ausgebaut: Jeder kann sich seit neuestem fünf Tage Zusatzurlaub nehmen, um zu helfen." So haben Mitarbeiter in Flüchtlingsunterkünften Access-Points aufgebaut, damit der Zugang ins W-Lan geebnet ist. Unterstützt die eigene Technologie dann noch einen Videodolmetscher, der einem Afghanen beim Arztbesuch beisteht, mache das die Mitarbeiter sehr stolz.

Geraten eigene Mitarbeiter in Notsituationen, springt ein externer Dienstleister ein und hilft ohne Wissen des Unternehmens. Eine anonyme Hilfe, die bei den Mitarbeitern gut ankommt, wie Tuszik aus vielen Dankes-Mals weiß.

Ein wichtiges Thema - auch im Hinblick auf die Mitarbeiter - ist für Tuszik darüber hinaus die Digitalisierung: "Cisco hat sich immer radikal verändert und muss es auch jetzt tun. Wir haben erkannt, dass wir die Mitarbeiter hinsichtlich Innovation fordern müssen. In Innovationsworkshops erarbeiten wir mit unseren Kunden neue Ideen. Dann haben die Mitarbeiter ein halbes Jahr Zeit, um die besten Ideen in die Tat umzusetzen." 15.000 Dollar winken dem Team, das seine Idee am besten umsetzt.

Von sich selbst und seinen Führungskräften fordert Tuszik Wachsamkeit ein: "In dem Augenblick, in dem wir denken, wir sind perfekt, haben wir schon verloren. Darum ist es wichtig, alles immer wieder zu hinterfragen und gegebenenfalls den Realitäten anzupassen. Unsere Führungskräfte sind darum angehalten, mit ihren Mitarbeitern regelmäßig, am besten alle vier Wochen, ein Feedbackgespräch zu führen. Darin sollen sie sich offen über Erwartungen, aber auch über Probleme austauschen. Dieser regelmäßige Austausch verschafft den Mitarbeitern Stabilität und Sicherheit."

Für diese Gespräche gebe kein kein Standardverfahren, sie müssten auch nicht dokumentiert oder an die Personalabteilung weitergeleitet werden. Wichtig sei, dass die Führungskraft regelmäßig das Gespräch sucht, die richtigen Impulse gibt und dass sie selbst mit gutem Beispiel vorangeht, wie Tuszik zusammenfasst: "Manager müssen das vorleben, was sie predigen!"

MaibornWolff: Mehr Freiraum für Führen und Forschen

Zum vierten Mal in Folge wurde der IT-Dienstleister MaibornWolff zum besten ITK-Arbeitgeber in seiner Größenklasse gekürt. Werden Mitarbeiterzufriedenheit und gute Personalarbeit zum Selbstläufer, wenn sie einmal funktio­nieren?

Für Volker Maiborn, Gründer, Gesellschafter und Geschäftsführer von MaibornWolff, stehen Arbeitskultur und gutes Führen immer auf der Agenda. Er empfindet die Aufgabe, ein guter Arbeitgeber zu bleiben, nicht als Arbeit, sondern als Frage von Haltung und Achtsamkeit. Letztere ist umso mehr gefragt, da sein Unternehmen stark wächst. Allein 2015 kamen 49 neue Kollegen dazu, mittlerweile ist man auf über 180 Mitarbeiter in München, Frankfurt und Berlin angewachsen. Dazu Maiborn: "Es ist eine Herausforderung, die Kultur des einzelnen Standortes mit der Unternehmenskultur zu verbinden."

Das dreitägige Seminar, zu dem sich das ganze Unternehmen einmal im Jahr zusammenfindet, hilft, reicht nicht aus, die Mitarbeiter in den Niederlassungen einzubinden. Darum sind diese auch per Videokonferenz zur Freitagsrunde zugeschaltet: Am Münchner Hauptsitz organisiert ein Team von Mitarbeitern ein wöchentliches Standup, um sich über Projekte und geplante Aktionen zu informieren und auszutauschen. Ein Austausch auf Augenhöhe gelang, weil die Videokamera so positioniert wurde, dass die zugeschalteten Berliner nicht den Eindruck hatten, die Münchner sähen auf sie herab.

Gute Führung ist für Mitarbeiter ein wichtiger Gradmesser, an dem sich die Güte ihres Arbeitsgebers zeigt. Auch wenn MaibornWolff hier Bestnoten erhält, überlegt Geschäftsführer Maiborn: "In einer Welt, die immer weniger planbar ist, stellt sich für uns die Frage, wie wir führen. Wenn vieles volatil, unsicher, komplex und zugleich ambivalent ist, kann man nicht mehr für ein Jahr planen oder mit klaren Zielvereinbarungen agieren. Auch von der Kontrolle muss man sich ein Stück verabschieden. Statt zu planen und zu kontrollieren, muss man reagieren und fühlen." Darum hat sich der IT-Dienstleister von längerfristigen Zielen verabschiedet und diese auch nicht mehr an Boni gekoppelt. Die Entlohnung der Bereichsleiter nunmehr am Erfolg der ganzen Abteilung.

Freiraum ist für Maiborn ein weiteres wichtiges Versatzstück: "Ziel ist es, dass Mitarbeiter zu 85 Prozent, Bereichsarchitekten zu 60 Prozent und Bereichsleiter zu 25 Prozent mit Projektarbeit ausgelastet sind. Der Rest der Arbeitszeit sollte für andere Themen aufgewandt werden." Für Kommunikation, Führung, Weiterbildung, aber auch für Forschung, etwa zu testen, ob Bitcoin als Zahlungsmittel im Carsharing eingesetzt werden könnte. "Solche Forschungsprojekte haben auch den Vorteil, dass sich Mitarbeiter quer durch das ganze Unternehmen zusammenfinden und über ihre eigene Organisationseinheit hinaus mit Kollegen sehr motiviert an einem neuen Thema zusammenarbeiten.", schließt Maiborn.

QAware: "Fruchtbares Ökosystem für herausragende Softwareingenieure"

Mehr Innovation führt zu mehr Umsatz. Bei dem Software- und Beratungshaus QAware geht diese Gleichung auf. Die Münchner stehen bereits zum dritten Mal auf dem Siegertreppchen von Great Place to Work.

Ausgezeichnete Arbeitgeber sind überdurchschnittlich innovativ und verzeichnen ein überdurchschnittliches Umsatzwachstum. Das ist ein Ergebnis des jüngsten Great Place to Work-Wettbewerbs. Das Software- und Beratungshaus QAware, das zum besten ITK-Arbeitgeber in der Größenklasse der Unternehmen mit 50 bis 100 Mitarbeiter gewählt wurde, belegt diese These anschaulich: In den vergangenen drei Jahren hat sich die Mitarbeiterzahl fast verdoppelt.

Ziel ist es laut Geschäftsführer Christian Kamm, sich "bis 2020 vom Hidden Champion zum Leuchtturm für Software-Sanierung und innovative Cloud-Native-Architekturen zu entwickeln." Damit die Münchner das schaffen, erhält jeder Mitarbeiter neun Weiterbildungstage pro Jahr. Einige stellen auf internationalen Konferenzen wie der JavaOne in San Francisco selbst Neuerungen im Software Engineering vor, der technische Geschätsführer hält regelmäßig Vorlesungen an Hochschulen.

"Riesiger Spaß an Innovation"

"Es macht den Mitarbeitern riesigen Spaß, an innovativen Projekten mitzuwirken, in die neueste Forschungserkenntnisse einfließen", so Kamm weiter. "So haben wir für einen Automobilkunden ein Herzstück in der Logistik, die Stücklistenauflösung, auf Basis einer Cloud-Native-Architektur so umgesetzt, dass binnen weniger Minuten der Teilebedarf für den Bau von Millionen von Fahrzeugen ermittelt werden kann. Zuvor waren dafür einige Stunden nötig."

Technologisch anspruchsvolle Projekte sind auch aus der Sicht von Bernd Schlüter, der in der QAware-Geschäftsführung den Personalbereich verantwortet, der wichtigste Trumpf, um Mitarbeiter zu halten und neue für sich zu gewinnen: "Auch wenn wir im vergangenen Jahr um 25 Prozent gewachsen sind, ist Wachstum für uns kein strategisches Ziel und kein Wert an sich. Wichtiger ist es für uns immer wieder zu überprüfen, ob die Projekte zu unserer Strategie passen und ob wir unsere Arbeitskultur weiterentwickeln können." Wichtig sei zudem, dass die Mitarbeiter an den Aufgaben wachsen können.

Hohe Ansprüche stellt QAware nicht nur an Projekte, sondern auch an die eigene Organisation. "Wir wollen ein fruchtbares Ökosystem für herausragende Softwareingenieure schaffen", postuliert Schlüter. Das beginnt mit der Entscheidung gegen ein Großraumbüro, um individueller auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen zu können. An den Wänden hängen wechselnde Kunstwerke, beim Kunden finden die Mitarbeiter alles vor, wie sie es von QAware gewohnt sind: Obst, eine gute Kaffeemaschine und der Information Radiator, der den aktuellen Projektstatus anzeigt.

Prinzipiell ist man bestrebt, mehr im Unternehmen als beim Kunden zu arbeiten. Oft nehmen auch Kunden an agilen Meetings bei QAware teil. Auch der Wissensaustausch ist gut organisiert: Das ganze Unternehmen trifft sich einmal im Jahr zum dreitägigen Engineering Camp, für Einsteiger veranstaltet QAware ein Rookie Camp.

Von letzteren erwartet das Unternehmen viel, wie Bernd Schlüter einräumt: "Wir bleiben unserer Linie treu und nehmen nur die besten Bewerber. Passen neue Mitarbeiter in ihrer Denk- und Arbeitsweise gut zu uns und haben sie einen ähnlich hohen Qualitätsanspruch, dann finden sie sich schnell ein und bringen Ihre persönlichen Talente zur Entfaltung."

Infologistix: Zufriedene Mitarbeiter brauchen keine Büros

Eine gute Arbeitskultur ist keine Frage der Größe oder einer schicken Firmenzentrale, wie die IT-Beratung Infologistix zeigt. Sie wurde in der Größenklasse der Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern als bester ITK-Arbeitgeber ausgezeichnet.

Ob Internethype mit anschließendem Blick in den Abgrund oder Aufkauf durch einen großen US-Hersteller, firmentechnisch hat Wolfgang Perzl schon allerhand erlebt, bevor er 2013 zusammen mit Peter von Riegen sein egenes Unternehmen gründete. Die auf Business Intelligence und Big Data spezialisierte IT-Beratung Infologistix beschäftigt heute 18 Mitarbeiter und hat im Great Place to Work Wettbewerb auf Anhieb Platz eins der besten ITK-Arbeitgeber in der Größenklasse unter 50 Mitarbeiter geschafft.

Für Perzl bestätigt diese Auszeichnung seinen Impuls, aus dem heraus er sich selbständig gemacht hatte: "Bei unserer Unternehmensgründung stand der Anspruch im Vordergrund, für Mitarbeiter ein guter Arbeitgeber zu sein. So ist Karriereplanung aus unserer Sicht ein zentrales Thema, da die Mitarbeiter eine Perspektive brauchen und es ihre Individualität zu fördern gilt."

Karriereplanung bei 18 Mitarbeitern? Auf den ersten Blick ein Widerspruch in sich, nicht aber für Perzl. Zusammen mit den Mitarbeitern hat Infologistix darum ein vierstufiges Karrieremodell entworfen, das eine fachliche Weiterentwicklung über vier Stufen, vom Junior bis hin zum Principal Consultant vorsieht. "Wir verzichten bei den einzelnen Karrierestufen bewusst auf Statussymbole. Das heißt, der Junior Consultant fährt den gleichen Dienstwagen wie der Principal Consultant. Dieser Fairness-Gedanke kommt gut an", sagt Perzl.

Damit kann Perzl auch bei Bewerbern punkten, auf die er und seine Kollegen auf Hochschulkontaktmessen trifft: " Unser Hauptproblem ist es, weiter zu wachsen und die richtigen Mitarbeiter zu finden. Darum investieren wir sehr viel in ein eigenes Ausbildungsprogramm für Hochschulabsolventen. Diese werden zwölf Wochen lang geschult, bevor sie in Kundenprojekten eingesetzt werden. Für ein Unternehmen unserer Größenordnung ist ein solches Engagement einzigartig." Gleichzeitig macht er den Interessenten allerdings keine Illusionen bezüglich des Beraterberufes: "Die Reisetätigkeit bleibt für Berater ein großes Thema. Sprechen wir auf Absolventenmessen mit Bewerbern, sagen wir ganz offen, dass sie reisen und flexibel bleiben müssen."

Ebenso ungewöhnlich ist, dass Infologistix auf ein Büro verzichtet. Alle Berater sind entweder beim Kunden im Einsatz oder im Home Office über die Republik verstreut. Eine virtuelle Firma im wahrsten Sinne des Wortes, die die eingesparten Mietkosten in Aus- und Weiterbildung steckt. So trifft sich die ganze Firma zwei Mal drei Tage im Jahr zum Workshop, zuletzt auf Mallorca. Über das Tagesgeschäft hinaus können sich die Berater auch in abendlichen Gesprächskreisen austauschen, die auf Initiative der Mitarbeiter mittlerweile einmal pro Woche in verschiedenen Städten stattfinden.

Auch die Geschäftsführer sind oft dabei, mitunter auch Kunden. Ein Konzept, das aufgeht, attestierten doch alle Mitarbeiter im Zuge des Great Place to Work-Wettbewerbs Infologistix einen großen Zusammenhalt und den Führungskräften eine offene Kommunikation.

Ranking der 65 besten ITK-Arbeitgeber 2016