Die digitale Strategie der Otto Group

Normalerweise ist es nicht der spannendste aller denkbaren Gesprächseinstiege, mit einem CIO als Erstes über das Verhältnis zwischen IT und Business und konkret über seine Rolle im Unternehmen zu sprechen. Im Falle von Christoph Möltgen verhält es sich allerdings anders, was zunächst daran liegt, dass er gar nicht CIO ist. Jedenfalls lautet sein offizieller Titel nicht so, sondern CTO, Chief Transformation Officer.

Zu transformieren gibt es bei der Otto Group in Hamburg eine ganze Menge. Christoph Möltgen sagt, sein Job sei gerade extrem spannend, weil die IT ein wichtiger Erfolgsfaktor für Otto ist und maßgeblich Entwicklungen im Business vorantreiben kann.

Man könnte allerdings auch formulieren, dass Möltgen und sein Team vor einer Mammutaufgabe stehen, um die ihn nicht jeder beneiden dürfte. Er muss der unübersichtlichen Marken- und Shop-Landschaft, aus der die Otto Group besteht, eine IT-Struktur verpassen, die sie im Kampf gegen die Zalandos und Amazons dieser Welt bestehen lässt.

Der Unterschied zu Amazon

Dass Otto nicht wie Amazon mit einer starken Marke plus einigen Spezial-Shops agieren kann, hat historische Gründe. Erstens begannen die Hamburger im Gegensatz zum Wettbewerber nicht als Webshop, sondern als Katalogversender. Außerdem kamen im Verlauf mehrerer Jahrzehnte immer neue Marken und Spezial-Shops hinzu, entweder selbst gegründete oder, noch häufiger, übernommene. Die Versandhändler Heine, Baur und Schwab gehören deshalb ebenso zum Otto-Imperium wie der Retro-Spezialist Manufactum oder der Kinder-Shop myToys.de. SportScheck, Bonprix, Alba Moda, Hermes Versand, Hanseatic Bank (zu 25 Prozent): alles Otto Group. Ebenso Frankonia, ein Hersteller von Sport- und Jagdwaffen und den dazugehörigen Accessoires.

Letzterer betreibt unter anderem 22 stationäre Filialen. Auch Manufactum ist nicht nur Webshop, sondern auch stationärer Handel, SportScheck sowieso. Und myToys.de fabriziert neben dem Online-Shop einmal jährlich einen gedruckten Katalog.

Eine reichlich zerklüftete Anwendungslandschaft

Multi-Channel also: Webshop, Smartphone-Apps, Old-School-Katalog, stationäre Geschäfte. Das, was alle wollen und was vielen als Königsweg ertragreichen Einzelhandels gilt. Für die IT machten die vielen Shops und Marken mit den unterschiedlichen Kanälen die Sache allerdings nicht einfacher, ganz im Gegenteil: Kernmarken, Zukäufe und Neugründungen hatten dem Unternehmen eine reichlich zerklüftete Anwendungslandschaft beschert. Die Kernmarken Baur, Otto und Schwab steuern Warenwirtschaft und CRM über eine Eigenentwicklung namens NOA, andere Konzerngesellschaften arbeiten im Back-End mit SAP, Microsoft oder Oracle.

Wie sieht die IT-Strategie bei der Otto Group aus?
CTO Christoph Möltgen im Video-Interview.

SAP-Riesenprojekt scheiterte

Das war zu viel der Vielfalt: "Passion for Performance", kurz P4P, beim Start 2009 nach eigener Einschätzung "größtes IT-Projekt in der Geschichte" des Versandhändlers, sollte die IT der 123 Otto-Einzelgesellschaften auf einer zentralen Plattform konsolidieren. Ein Höllenritt, wie sich herausstellte.

Anfang 2011 verordneten die Macher "Passion for Performance" eine "Analysephase", in der man die "Strukturen noch mal überdenken" wollte. Ein Ergebnis dieses Nachdenkens war der Abschied von CIO Thomas Tribius im April 2011. Und P4P, so die offizielle Lesart damals, sei noch immer in der Analysephase, diese schreite aber "sehr gut voran". Im April 2012 schließlich erklärte man die Safety-Car-Phase für beendet, jetzt wollte man Gas geben und durchstarten. Das Nachdenken habe keineswegs Stillstand bedeutet, hieß es aus dem Konzern. Und: "Wir sind sehr viel weiter als vor einem Jahr."

Zutreffend war das insofern, als sich schon damals abzeichnete, was heute Sachstand ist: Eine zentrale SAP-Plattform, auf der die wichtigsten Anwendungen zusammengeführt sind und die die vorhandenen, historisch gewachsenen IT-Strukturen vollständig ablöst, wird es in der Otto Group nicht geben. Im Herbst 2012 stoppte der Konzern ganz offiziell Performance for Passion. Die lapidare Begründung: "zu komplex."

Erfolg hat, wer sich am Front-End unterscheidet

Problematisch war dieses Bremsmanöver nicht nur deshalb, weil man bis dato so viel Zeit und Geld in die Integration gesteckt hatte, sondern weil es um noch mehr ging. Nämlich um das Verwirklichen einer neuen CRM-Philosophie, mit der sich aktuell alle Online-Händler und Multi-Channel-Retailer intensiv beschäftigen müssen. Andreas Späne, Partner bei Booz & Company: "Im Online-Handel hat langfristig nur Erfolg, wer sich am Front-End von anderen unterscheidet, wer dem Kunden ein einzigartiges Einkaufserlebnis bieten, sein Kaufverhalten über unterschiedliche Kanäle hinweg mithilfe von Big-Data-Lösungen verfolgen kann, um ihm individuelle Angebote zu machen."

Christoph Möltgen ist nicht mehr CIO, sondern Chief Transformation Officer. Im Video-Interview erklärt er, warum das so ist.

Die Industrie, sagt Späne, der viele Umstrukturierungsprojekte zu diesem Thema begleitet hat, habe diesen Trend - vorne einzigartig, hinten standardisiert - und seine Bedeutung lange verschlafen, was seiner Meinung nach auch an der traditionellen Rollenverteilung zwischen Business und IT liegt. "Vielen Vorständen fällt es schwer zu akzeptieren, dass heute die IT-Abteilung Business-Entscheidungen treffen muss. Es geht nicht mehr um Pläne des Vorstands, die die IT umsetzt, sondern die IT-Abteilung zeigt dem Vorstand auf, an welchen Sachzwängen sich alle orientieren müssen, um gemeinsam Erfolg zu haben."

Die Balance zwischen machbar und notwendig

CTO Möltgen sieht die Sache ähnlich: „Unser Ziel ist, den Kollegen im Business aufzuzeigen, welch spannende technische Lösungen es gibt und was man damit alles machen kann", formuliert er, bezogen auf seinen Job. Dabei gehe es immer auch darum, die richtige Balance zu finden zwischen machbar und notwendig. Oder anders gesagt: „Die IT muss sehr deutlich machen, wo es schwierig wird und wo teuer.“

Passion for Performance war teuer - und am Ende auch zu schwierig. Allerdings wäre es falsch, von einem vollständigen Scheitern des Projekts zu sprechen, umsteuern trifft es eher. Die ganze Organisation hat bei der Sache viel gelernt, sagt Christoph Möltgen. Business und IT seien deutlich enger zusammengerückt.

Und die Rollen wurden neu verteilt. Einen Job mit dem Titel CIO gibt es, zumindest vorerst, nicht mehr. Jürgen Schulte-Laggenbeck, Finanzvorstand der Otto Group, trat seine IT-Aufgaben im Vorstand bereits im Herbst 2012 an Winfried Zimmermann, Konzernvorstand Personal und Controlling, ab. An ihn berichtet seitdem Möltgen als Chief Transformation Officer direkt. Er soll die anstehenden Veränderungen "gesamthaft managen" und die Corporate IT neu aufstellen.

Die Ziele, die einst hinter Passion for Performance standen, sind damit natürlich noch nicht erreicht, und die Frage lautet, was genau die IT-Organisation durch P4P und den Stop des Projekts gelernt hat. Wenn es keine große, zentrale SAP-Plattform gibt, wie werden dann künftige Strukturen aussehen? Wo genau liegt für die Otto Group der Königsweg zwischen zentral und dezentral?

Wie wird die Strategie zwischen zentral und dezentral bei der Otto Group künftig aussehen? CTO Christoph Möltgen gibt Antworten.

Es soll dezentraler werden

Die lapidare Antwort: in der Mitte. Einerseits nämlich bleiben die großen Versandmarken Baur, Otto und Schwab, intern Bosch-Gruppe genannt, die zentralen Dienste der Group wie Finance und HR sowie der Dienstleister Hermes Fulfillment auf der zentralen NOA-Plattform, die "vereinfacht und optimiert" wird, so Möltgen. Gleichzeitig aber verlassen andere diese Plattform, SportScheck zum Beispiel baut sein eigenes SAP-System. Weil Hermes weiter den Versand übernimmt, müssen - nicht nur bei SportScheck - durch diesen Auszug die Handels- von den Fulfillment-Systemen getrennt werden.

Ein Kulturwandel ist diese partielle Dezentralisierung keineswegs, findet Christoph Möltgen. "Viele unserer Gesellschaften haben schon immer ziemlich autark gearbeitet. Und einige theoretisch vorstellbare Synergien lassen sich durch die sehr unterschiedlichen Anforderungen auch gar nicht heben." Außerdem, das gibt er unumwunden zu, geht es bei der jetzt gewählten Strategie auch um Schnelligkeit. Viele Konzerngesellschaften müssen zeitgemäße Lösungen für ihr Business schnell umsetzen, ein Warten auf den ganz großen Wurf hätte zu lange gedauert.

Im besonderen Maße gilt das für das - neben der Konsolidierung der Anwendungslandschaften - zweite wichtige IT-Thema bei der Otto Group: Big Data. Ziel ist es hier, dem Kunden durch die Auswertung jener
Datenmengen, die durch das Einkaufsverhalten eines Kunden entstehen, sowie von weiteren öffentlich zugänglichen Quellen passgenaue Angebote zu machen.

Otto Group baut ein zentrales BI-Warehouse

Die Otto Group baut gerade ein zentrales BI-Warehouse auf, dessen Dienstleistungen die Konzerngesellschaften nutzen können. Dennoch werden auch hier einige ihre eigene Lösung entwickeln, und ein solch dezentrales Vorgehen macht auch hier aus Sicht von Möltgen Sinn, weil es eben jetzt schnell gehen soll. "Ein paar Redundanzen werden sich dabei nicht vermeiden lassen, aber wir sind zuversichtlich, diese in Grenzen halten zu können."

Klingt alles aufwendig, komplex - und ist es auch. Die interessante Frage ist, warum Otto einen Volkswirt auf den Stuhl des Chief Transformation Officers gehievt hat. Wie viel Geschäftswissen brauchte es an dieser Stelle und wie viel IT-Know-how? Christoph Möltgen: "Business-Verständnis in der IT wird immer wichtiger, und vice versa - die Bereiche rücken enger zusammen - grundlegende Vereinfachungen in der IT setzen an vielen Stellen entsprechende Änderungen im Business voraus."

Welche Online-Händler werden am Markt bestehen können? CTO Christoph Möltgen gibt Antworten.

Was das konkret bedeutet, verdeutlicht Möltgen am Beispiel der Nachlieferungen, einer Serviceleistung aus der Zeit ausschließlich gedruckter Kataloge. Nachliefern bedeutet, dass ein Produkt, das im Katalog steht und bestellt wird, aber nicht mehr am Lager ist, nachgeliefert wird, sobald es wieder verfügbar ist. IT-seitig ein sehr aufwendiger und damit teurer Vorgang - und bei Online-Katalogen auch überflüssig: Was ausverkauft ist, verschwindet automatisch von den Seiten. Niemand vermisst es.

Die Otto Group: Fakten und IT-Kennzahlen

Unternehmen	Otto Group
Hauptsitz	Hamburg
Umsatz	11,8 Milliarden Euro (2012)
EBIT	388 Millionen Euro
Mitarbeiter	53.823
Töchter u.a.	Otto, Baur, Schwab, SportScheck, Bonprix, Heine
IT-kennzahlen
CTO	Christoph Möltgen – Chief Transformation Officer
IT-Strategie	1. Firmendifferenzierte Abbildung der jeweiligen Geschäftsmodelle innerhalb einer dezentralisierten Unternehmensarchitektur 2. Einführung einer zentralen BI 3. Trennung von IT-Dienstleistung und IT-Governance