Foto: LAB & Company
"Gute Mitarbeiterführung trägt maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei", erklärt Eberhard Nöfer. Er ist Professor für Soziale Arbeit und Gesundheit an der Hochschule Coburg. Gemeinsam mit dem Düsseldorfer Personalberater LAB & Company hat die Hochschule eine Studie mit dem Titel "Führungsfehler und Gesundheit" durchgeführt. Teilgenommen haben 322 Führungskräfte.
Die Befragten sollten angeben, welche Fehler ihre Kollegen und Vorgesetzten "immer/häufig", "manchmal" oder "selten/nie" begehen. Werden nur die Nennungen "immer/häufig" gezählt, ergibt sich eine Top-Ten-Liste, bei der Platz drei gleich dreifach besetzt ist.
Keine klaren Ziele formuliert
Die Liste stellt sich dar wie folgt:
1. Genau 50 Prozent der Befragten geben an, dass Führungskräfte unzureichend über geschäftliche Vorgänge informieren.
2. Allerdings kritisieren mit 49 Prozent der Stimmen fast ebenso viele Teilnehmer, dass Chefs nicht für klare Zuordnungen der Verantwortlichkeiten sorgen.
3. Auf Platz drei finden sich einige Kritikpunkte, die jeweils auf 44 Prozent der Nennungen kommen. Demnach setzen Chefs unrealistische Ziele; sie formulieren keine klaren Ziele und Erwartungen; sie zeigen nicht auf, wie jeder Einzelne zum Unternehmenserfolg beitragen kann.
4. Relativ oft beklagen die Studienteilnehmer auch, dass Führungskräfte nicht meinen, was sie sagen (37 Prozent).
5. Sie stärken ihren Mitarbeitern nicht den Rücken, falls diese einmal etwas falsch gemacht haben (35 Prozent).
Chefs für Mitarbeiter schwer einzuschätzen
6. Die Meinung anderer interessiert sie bei der Entscheidungsfindung nicht (34 Prozent).
7. Chefs sind für Mitarbeiter schlecht einschätzbar (30 Prozent).
8. Führungskräfte sehen ihre eigene Arbeit als Selbstzweck ohne höheren Sinn an (23 Prozent).
9. Sie unterstellen anderen Menschen mangelnde Aufrichtigkeit (22 Prozent).
10. Sie kritisieren auf eine Art und Weise, dass der Mitarbeiter sein Gesicht verliert (21 Prozent).
Die Studienautoren wollten auch wissen, wie sich diese Fehler nach Meinung der Befragten auswirken. Knapp neun von zehn Teilnehmern (87 Prozent) geben an, solche Verhaltensweisen führten zu einer Demotivation der Mitarbeiter.
Etwa sechs von zehn Studienteilnehmern (59 Prozent) gehen davon aus, dass Arbeitsziele nicht erreicht werden. Alle anderen negativen Folgen kommen nicht über die 50-Prozent-Marke hinaus.
So geben "nur" 42 Prozent an, Führungsfehler zögen höhere Fluktuation nach sich. 39 Prozent beobachten Streit um Zuständigkeitsbereiche. Dass schlechte Verhaltensweisen Umsatzeinbußen verursachen, glauben 23 Prozent der Befragten. 21 Prozent befürchten höhere Fehlzeiten.
Menschliche Komponente versus Ziele
Über diese quantitativen Angaben hinaus konnten die Studienteilnehmer eigene Kommentare anfügen. So schreibt ein Befragter von fehlendem Vertrauen und Zutrauen. Er kritisiert fehlende soziale Kompetenz in den Führungsebenen und erklärt: "Die menschliche Komponente kommt häufig zu kurz, da die Ziele im Vordergrund stehen. Führung bedeutet Zeit und Zeit ist heute Mangelware."
Ein anderer Manager schreibt: "Bei Zielabweichungen werden die Symptome bekämpft, nicht die Ursachen. Fehler werden aus Angst vor Repressionen verheimlicht und wiederholt gemacht. Es wird übereinander geredet und nicht miteinander."
Mangel an Verhaltensalternativen
Die Hochschule Coburg sieht den Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Produktivität als bekannt an. Dass Manager dennoch immer wieder Führungsfehler machen, lasse vermuten, "dass ein Mangel vor allem an Verhaltensalternativen und nicht an Wissen" besteht.
Angesichts der zunehmenden Diskussion um Arbeitgeberattraktivität gibt die Hochschule zu bedenken, dass Führungskräften alternative Verhaltensweisen aufgezeigt werden müssen. Klaus Aden von LAB & Company fügt an: "Wird der Frust zu groß, gehen als erstes die Besten."