Über 120 junge IT-Führungskräfte von morgen arbeiten und studieren derzeit am Software Campus. Was sie dort lernen: fachliche Grundlagen, praktische Umsetzungskompetenz - und die richtige Selbsteinschätzung.
Der Software Campus bietet Training on the Job. Im Vordergrund steht dabei nicht die Vermittlung von IT-Wissen, sondern das Erkennen von Marktzusammenhängen, Unternehmens- und Internationalisierungsstrategien sowie Innovationsprozessen. Besonderen Wert legt man auf Führungskompetenz und Soft Skills wie Einsatzbereitschaft, Teamgeist und Leistungswille. "Dort sollen Nachwuchswissenschaftler lernen, Führungsaufgaben wahrzunehmen oder als Gründer durchzustarten. Die enge Zusammenarbeit zwischen Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsunternehmen ist für die Teilnehmer von allerhöchstem Wert", nennt Manfred Broy, Informatikprofessor vom Forschungspartner Technische Universität München (TUM), den Anspruch.
100.000 Euro für IT-Projekte der Nachwuchsmanager
Das Auswahlverfahren für eine Ausbildung im Software Campus ist anspruchsvoll. Erst entscheiden Experten der Industriepartner anhand der Bewerbungsunterlagen über die grundsätzliche akademische Qualifikation. Danach müssen deren Personalverantwortliche von den Bewerbern im Rahmen eines Symposiums von ihrer Persönlichkeit, ihrem Unternehmergeist und ihrem Führungswillen überzeugt werden. Wer diese Hürde erfolgreich nimmt, wird im Software Campus angenommen. Erst dann stellt der Kandidat zusammen mit seiner Universität oder Forschungseinrichtung einen Förderantrag beim Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF). Die Behörde unterstützt die IT-Projekte der Nachwuchs-Manager mit einem Betrag von bis zu 100.000 Euro.
Im September 2013 haben sich 47 neue Teilnehmerinnen und Teilnehmer in das Entwicklungsprogramm eingeschrieben. Bis Mitte 2015 forschen sie an einem eigenen IT-Projekt und bilden sich zu Führungskräften weiter. Dabei stehen ihnen Mentoren aus der Wirtschaft zur Seite, die ihnen Praxiserfahrung aus den Manager-Etagen vermitteln. Foto: Software Campus
Die Umsetzung eines eigenen IT-Projekts ist eine wichtige Säule des Software-Campus-Programms. Die Teilnehmer müssen das Vorhaben komplett selbständig organisieren. Die Bandbreite reicht von der Projektplanung über die Beantragung finanzieller Mittel und die Koordination von Teams bis hin zum Abschluss des Vorhabens. Die Partner aus Forschung und Industrie stehen ihnen hier beratend zur Seite. Die Laufzeit eines Projekts beträgt bis zu zwei Jahre.
Eine weitere Säule des Programms ist die Kooperation der jungen IT-Experten mit Mentoren und die gemeinsame Arbeit an ihren persönlichen Zielen und Karrierevorstellungen. Dabei sollen die Programmteilnehmer von Führungskräften der Industriepartner wichtige Fähigkeiten wie Strategieentwicklung, Technologie-, Innovations- und Patent-Management oder Mitarbeiterführung lernen. "Von dieser Zusammenarbeit profitieren im Idealfall nicht nur die Studenten, sondern auch der Mentor und das Unternehmen", erklärt Karin Pientka, Vice President Innovationsprojekte im Geschäftsbereich Innovationen Brief des Industriepartners Deutsche Post DHL. Mit ihrer Unterstützung hoffen Firmen auf gut ausgebildete Nachwuchskräfte: "Wir wollen erreichen, dass jeder zweite Absolvent des Software Campus in zehn Jahren als Führungskraft in deutschen IT-Unternehmen arbeitet", so SAP-Boss Jim Hagemann Snabe.
Software Campus
Initiiert wurde der Software Campus auf dem IT-Gipfel 2010. Ideengeber waren unter anderem Ex-Bundesbildungsministerin Annette Schavan und SAP-Co-CEO Jim Hagemann Snabe. 2012 wurde der Regelbetrieb gestartet - mit 80 Doktoranden. Als Partner dabei sind heute acht Universitäten und Forschungseinrichtungen sowie neun große Industrieunternehmen. Gefördert wird das Programm vom Bundesministerium für Bildung und Forschung.
Sandro Castronovo, seit Kurzem promoviert, will das in der Hälfte der Zeit schaffen: "In fünf Jahren leite ich ein Team in einem international agierenden Unternehmen", dessen ist er sich heute schon sicher. Er gehört zu den ersten elf Teilnehmern aus dem Jahr 2011, in dem das Ausbildungsprogramm des Software Campus begann. Castronovo ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz. Im Automotive-Team, einer Untergruppe des Forschungsbereichs Intelligente Benutzerschnittstellen am DFKI, beschäftigt er sich mit benutzerzentrierten Fahrerassistenzsystemen, die auf bidirektionaler Fahrzeug-zu-X-Kommunikation basieren. Ein weiterer Schwerpunkt seiner Forschung ist die ergonomische Gestaltung von Mensch-Maschine-Schnittstellen im Fahrzeug. Castronovos Industriepartner im Software Campus ist die Scheer Group.
Die Gründe für seine Teilnahme waren vielfältig. "Zum einen wurde meine Dissertation beschleunigt, zum anderen bekommt man aber auch die Möglichkeit, den nächsten Karriereschritt schon während der Forschungsarbeit vorzubereiten." Reines IT-Fachwissen ist auch für Castronovo keine ausreichende Qualifikation. "Auftreten, Menschenkenntnis, Zielstrebigkeit sind Skills für Topmanager, die erfolgreich sein wollen. Außerdem darf man sich nicht scheuen, auch unangenehme Entscheidungen zu treffen."
soft skills
Ohne Soft Skills geht gar nichts Auch in der IT-Abteilung sind die so genannten "weichen" Eigenschaften heute wichtiger denn je. Welche Soft Skills IT-Profis neben ihrer fachlichen Qualifikation mitbringen sollten, haben wir neun CIOs gefragt.
Christian Ley, CIO von Brose: "Für das erfolgreiche Umsetzen unserer immer komplexer werdenden IT-Projekte – gerade auch vor dem Hintergrund einer zunehmenden Internationalisierung – sind eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die Verfolgung gemeinsamer Ziele und eine offene Kommunikation das Maß aller Dinge ...
Kommunikationsfähigkeit ... Deshalb spielen Team- und Kommunikationsfähigkeit, strukturiertes Denken, ein hohes Qualitätsbewusstsein, Konfliktfähigkeit, soziale und teilweise auch interkulturelle Kompetenz eine große Rolle. Natürlich erwarte ich nicht von jedem meiner Mitarbeiter eine gleich starke Ausprägung dieser Soft Skills, das ist letztlich auch abhängig von der Aufgabe des Einzelnen ...
Kundenorientierung ... Von einem Mitarbeiter im ServiceDesk erwarte ich eher eine hohe Kundenorientierung, von einem Softwareentwickler strukturiertes Denken. Alle Mitglieder unserer Mannschaft sollten allerdings mit einem gesunden Maß an Pragmatismus ausgestattet sein."
Klaus Neumann, Bereichsleiter der KfW Bankengruppe: "Welche Soft Skills IT-Profis heute brauchen – das kommt natürlich immer auch auf die Funktion, in der sie eingesetzt werden, an. An der Schnittstelle zum Kunden, also zum Anwender in unserem Fall, brauchen wir Leute, die offen und kommunikativ sind ...
Konfliktfähigkeit ... Wichtig sind für uns zudem Konfliktfähigkeit und eine lösungsorientierte Sicht. Kann jemand nicht mit Konflikten umgehen - und die gibt es immer - oder denkt einer nur in Problemen, dann ist er nicht der Richtige für die IT-Abteilung."
Für Christoph Böhm, bis 2015 CIO von Vodafone Deutschland, heute Senior Vice President bei SAP... ... ist ebenfalls die Kommunikationsfähigkeit wichtig: "Dies hilft den Mitarbeitern der IT einerseits dabei, die Anforderungen der Business Units als auch die Sprache der IT-Mitarbeiter zu verstehen und diese für die entsprechend andere Gruppe zu übersetzen. Dies ist eine Schlüsselkompetenz, da die Aufgaben einer modernen IT nicht nur darin bestehen, die Business Anforderungen in der IT abzubilden, sondern ebenfalls darin, mögliche Potenziale aus der IT an die Business Units zu kommunizieren, sodass sie nachvollziehen können, welche Auswirkungen und Chancen ein derartiger Schritt auf sie haben würde ...
Die Analytische Kompetenz ... ... ergänzt die Kommunikation, indem die Auswirkungen des Handelns transparent und nachvollziehbar werden ...
Teamfähigkeit ... Mitarbeiter in der IT arbeiten grundsätzlich in Teams, heute meist in gemischten internationalen Teams mit Beteiligung internationaler Partner oder Kollegen."
Günter Weinrauch, ehem. CIO des ADAC: Zentrale Soft Skills sind für ihn neben Analyse- und Abstraktionsfähigkeiten sowie Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeiten (weil auch die beste technische Lösung dem Anforderer "verkauft" werden muss) ...
... Engagement und Ownership: ... um perfekte Lösungen zu schaffen, muss man von seiner Arbeit begeistert sein. Reiner 'Dienst nach Vorschrift' ohne emotionales Engagement kann nie zu herausragenden Lösungen führen ...
Flexibilität ... weil Überraschungen doch immer wieder lauern, und Hindernisse am besten als Herausforderung gesehen werden sollten, nicht als Bremse."
Gilbert Riegel, Senior Project Manager M & A bei Siemens: Für ihn ist die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel (Einfühlungsvermögen) besonders wichtig: "Das heißt die Fähigkeit, den Ansprechpartner an dem Punkt abzuholen, wo er vom Wissen (Prozesse / Technik) her steht, und ein Verständnis für die Rahmenbedingungen aber auch für die Handlungsperspektiven der Ansprechpartner zu entwickeln. Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel reduziert Missverständnisse und potenzielle Widerstände ...
Vertrauen aufbauen ... Die Komplexität von IT-Projekten erfordert es, dass die unterschiedlichen Fachbereiche im Unternehmen Vertrauen in die Fähigkeiten der IT-Organisation und ihrer Mitarbeiter haben. Vertrauen entsteht nicht von alleine, sondern über persönliche Interaktion, das Einhalten von Zusagen und Terminen sowie durch die gemeinsame Durchführung erfolgreicher Projekte - also insgesamt positive Erfahrungen mit Personen und Prozessen ...
Selbstbewusstsein ... Die IT-Abteilung fühlt sich oftmals in der klassischen 'Underdog'-Rolle im Unternehmen wohl bzw. lässt sich dort hineindrängen. Um aber den Auftrag an eine moderne IT-Organisation erfüllen zu können, muss die IT aktiv und selbstbewusst mit den Business-Funktionen interagieren und darf sich nicht hinter Governance-Themen und technischer Komplexität verstecken. Das Bild der IT Organisation kann also nicht nur durch den IT Leiter / CIO und einige zentrale Führungskräfte vermittelt werden, sondern muss insbesondere durch die IT Mitarbeiter in Ihrer täglichen Arbeit transportiert werden ...
Analytische Fähigkeiten gepaart mit Neugierde ... Themen schnell erfassen und zu strukturieren ist eine wesentliche Fähigkeit, allerdings mit dem Fokus auf Lösungsorientierung statt Problemorientierung. Neugierde hilft neue Aspekte zu betrachten und so bei einem lösungsorientierten Vorgehen und damit auch Etabliertes zu hinterfragen."
Fähigkeit zur Selbstreflexion Auch diese findet Riegel wichtig, "um aus dem Feedback anderer und den eigenen Erfahrungen Optimierungsmöglichkeiten für sich selbst und für die verantworteten Themen abzuleiten." Dadurch sei ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess möglich.
Dirk Müller, CIO von Franz Haniel & Cie. ... findet die Bereitschaft, gelerntes Expertenwissen in Frage zu stellen und sich im Sinne von Innovation auf neue Themen einzulassen, wichtig. Sowie "Empathie und ...
Verhandlungsgeschick ... ... um mit Kunden und in zunehmenden Maße auch mit Lieferanten zielgerichtet, aber doch authentisch umgehen zu können. Beide Themen halte ich bei IT-Profis, die eher aus der Technikecke kommen, für die größte Herausforderung."
Christian Niederhagemann, CIO von KHS: "Mehr und mehr entwickeln sich IT-Experten zum Sparringspartner für Fachabteilungen, für das Prozessmanagement und inzwischen vielfach auch für die Strategieabteilungen. Aus meiner Sicht sind es drei wesentliche Eigenschaften, die ein erfolgreicher Mitarbeiter in der IT hierzu insbesondere mitbringen muss: Moderationstalent, Empathie und die Bereitschaft, neue Wege gehen zu wollen."
Moderationstalent Wenn beispielsweise zwischen Fachbereich, Prozessmanagement und den SAP-Profis eine intensive Diskussion entfacht, wie eine Businss-Anforderung elegant, schnell und ohne großen IT-Aufwand abgebildet werden kann, sind Moderatoren gefragt: "Mit Moderationstalent und dem Gespür für die Situation gelingt es in der Regel rasch, die Beteiligten wieder an den Tisch zurück zu holen und das Gespräch auf die Sache, nämlich das gemeinsame Unternehmensinteresse, zu lenken ...
Hochmut fehl am Platz ... In solchen Situationen ist kein Platz für Eitelkeiten und Eigeninteresse, es ist vielmehr Kreativität gefragt, auch einmal neue – eventuell sogar unkonventionelle – Wege zu gehen. Ich unterstütze meine Leute gezielt darin, im Rahmen definierter Leitplanken bewusst gegen den Strom zu denken. Wie häufig wurden nicht schon einfache und intelligente (IT-)Lösungen gefunden, sobald der Mut aufbracht wurde, die eingetretenen Pfade zu verlassen und gleichzeitig den Blickwinkel der beteiligten Parteien einzunehmen."
Hartmut Willebrand, CIO bei H. & J. Brueggen KG: Er sagt, in der IT-Branche haben wer es überwiegend mit Persönlichkeitstypen zu tun, die in einer Welt der absoluten Abstraktion leben. "Daher neigen wir dazu, Wunschvorstellungen oder geradezu einen technischen Machbarkeitswahn zu haben, dass das, was wir theoretisch überlegt haben, auch genauso funktioniert. Oft fehlen die Anpassungsfähigkeit und das ausreichende Einkalkulieren der Realitäten. Denn das echte Leben ist und bleibt chaotisch, unvorhersehbar. Und die Menschen sowieso."
An Schwächen arbeiten Willebrand plädiert dafür, die Fachkompetenzen um die "notwendigen humanen, sozialen Skills" zu vervollständigen. "Mit dem Mut, konstruktiv an unseren Schwächen zu arbeiten und unsere Stärken zu stärken, werden wir nachhaltig Erfolg haben."
Soft Skills im Gespräch abklopfen Ob ein Bewerber die notwendigen Soft Skills mitbringt, erfährt man am besten im persönlichen Gespräch. Da sind sich die CIOs einig. Bewerbungsunterlagen wie Lebenslauf und Arbeitszeugnisse können zwar Hinweise liefern, aber reichen nicht aus.
Justus Beyer, Wissenschaftler am Quality and Usability Lab der Technischen Universität Berlin und seit Ende 2012 im Campus, plant nach seinem Abschluss die Gründung eines Startups, das sich mit Cloud Gaming beschäftigt, "also mit dem Verlegen der aufwendigen Grafikberechnungen in Spielen von der teuren heimischen Spielekonsole oder dem Highend-Spiele-PC ins Rechenzentrum". Damit könne der Kunde dann selbst mit einfacher Hardware topaktuelle Titel spielen und sich langwierige Software-Installationsprozeduren sparen. Beyer mag besonders den persönlichen Austausch mit den anderen Teilnehmern: "Wir liegen erstaunlich gut auf einer Wellenlänge, sind keine Karrieristen und gehen Herausforderungen im Team an."
Das Mentoring lockt Studenten an
Auch Christian Seeger hat auf dem Software Campus gute Kontakte geknüpft. Er war zunächst von der Idee fasziniert, neben der Promotion ein eigenes kleines Forschungsprojekt gestalten und leiten zu dürfen. "Ich habe es so ausgerichtet, dass es meine bisherigen Forschungsergebnisse erweitert und Anwendungen darauf aufbauen", berichtet der Jung-Manager. Ein weiterer Grund für Seegers Bewerbung war das Mentoring: "Neben dem eigentlichen Forschungsvorhaben ermöglicht es den Ausbau der eigenen Kompetenzen und den Austausch mit Experten des Industriepartners Bosch."
Christian Seeger startete neben der Promotion ein IT-Forschungsprojekt. Foto: Christian Seeger
Seegers IT-Projekt begann im Frühjahr 2013. Es ging dabei um Smartphone-gestütztes Monitoring von Personen. "Sensoren am Körper der Person sowie in der Umgebung senden Daten über Herzfrequenz oder Blutdruck, aber auch über das Benutzen von Objekten in der Umgebung an ein Smartphone", erläutert er sein Vorhaben. "Anwendungen auf dem Smartphone erlauben das Monitoring von Vitalparametern und Aktivitäten." Ziel war der Aufbau einer Plattform für zukünftige Anwendungen zur Überwachung und Unterstützung von Patienten. Innerhalb des Projekts wurde dafür spezielle Sensorik entwickelt, die Plattform erweitert und Anwendungen zu Assistenz und Rehabilitation von Patienten geschaffen.
Erste Auszeichnung: Ein Innovation Award
In Kürze wird Seeger am Junior Managers Program teilnehmen, in dem Bosch seinen Führungskräftenachwuchs auf die Aufgaben als Abteilungsleiter vorbereitet - und das auch viele der heutigen Geschäftsführer schon hervorgebracht hat. "Innerhalb des Programms werde ich voraussichtlich vier Stationen besuchen: zwei bei Bosch Software Innovations, dem Software- und Systemhaus der Bosch-Gruppe, eine im Ausland und eine Station bei einer anderen Konzerneinheit." Seegers Plan: "In fünf Jahren möchte ich ein spannendes Smart-Home-Projekt leiten - am liebsten in Zusammenarbeit mit einem internationalen Partner."
Der relativ junge Software Campus kann bei den Projekten erste Erfolge vermelden: Alexander Löffler, Doktorand des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI) und Teilnehmer des Software Campus, gewann auf der CeBIT 2013 mit seinem Forschungsprojekt "Display as a Service" den mit 50.000 Euro dotierten CeBIT Innovation Award.
gehälter
Die Gehälter der IT-Führungskräfte 2014 An der Studie von Personalmarkt haben sich 54 IT-Unternehmen und Anwenderfirmen beteiligt, die insgesamt 1958 Gehaltsdatensätze geliefert haben. Weitere 14.296 Datensätze stammen aus Direktbefragungen von Fach- und Führungskräften. Insgesamt sind so 16.254 Datensätze in die Studie eingeflossen.
Gehalt ist auch eine Frage der Branche Ob eine IT-Führungskraft in einem Systemhaus oder bei einem Autokonzern arbeitet, macht auf dem Gehaltszettel einen großen Unterschied. Sehen Sie, was die einzelnen Führungskräfte, vom Projektleiter über den Abteilungs- bis zum Gruppenleiter in den einzelnen Branchen verdienen.
IT-Projektleiter... ...bewegen sich in der Regel hierarchisch zwischen Abteilungs- und Gruppenleitern. In den letzten Jahren haben sie gehaltlich aber mächtig aufgeholt und verdienen nun oft mehr als Gruppenleiter.
...verdient ein...
...Projektleiter im Softwarehaus... Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 2,8Prozent.
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...Projektleiter im Systemhaus... Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen nur um 1,3 Prozent.
...bekommt ein...
...Projektleiter in der Automobilindustrie... Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 2,9 Prozent.
...verdient ein...
...Projektleiter in der Telekommunikation Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 2,5 Prozent.
...erhält ein...
...Projektleiter in der Halbleiterindustrie... DieHalbleiterindustrie gehört zu den Branchen, die IT-Fach- und IT-Führungskräfte überdurchschnittlich bezahlen.
...bekommt ein...
...Projektleiter in Banken. Damit zeigt sich: Banken zahlen mit Abstand am besten.
Die Gehaltsaussichten von Gruppenleitern Gruppenleiter sind die erste Hierarchiestufe in den Unternehmen. Die verdienstperspektiven in den einzelnen Branchen liegen zwischen 64.000 und 85.000 Euro.
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...Gruppenleiter in der Bekleidungs- und Textilindustrie... Sein Gehalt erhöhte sich im Vergleich zum Vorjahr nur um 1,1 Prozent.
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...Gruppenleiter im Softwarehaus... Im Vergleich zum Vorjahr verdiente er 2,4 Prozent mehr.
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...ein Gruppenleiter im IT-Systemhaus... Hier fiel das Gehaltsplus mit 4,1 Prozent fast doppelt so hoch aus wie bei einem Gruppenleiter in einem Softwarehaus.
...verdient ein...
...ein Gruppenleiter in der Autoindustrie... Damit erreicht er fast das Niveau wie der Projektleiter in der Autoindustrie (78.500 Euro)
...erhält ein...
...Gruppenleiter in der Konsum- und Gebrauchsgüterindustrie... Die Konsumgüterindustrie gehört zu den Branchen, die IT-Fach- und IT-Führungskräfte überdurchschnittlich bezahlen.
...bekommt ein...
...Gruppenleiter in der Halbleiterindustrie... Damit verdient er knapp 5000 Euro im Jahr weniger als der IT-Projektleiter in der Halbleiterindustrie.
...verdient ein...
...Gruppenleiter in Banken. Im Vergleich zum IT-Projektleiter in Banken muss er sich mit 14.000 Euro im Jahr weniger begnügen.
Die Gehälter der IT-Abteilungsleiter... ...bewegen sich laut Personalmarkt-Studie in einer Range von 99.000 bis 116.000 Euro im Jahr. Hier sind die Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen nicht so groß.
...erhält ein...
...ein Abteilungsleiter in Softwarehäusern... Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 2,4 Prozent.
...bekommt ein...
...ein Abteilungsleiter in der Telekommunikation. Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen nur um 1,6 Prozent.
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...ein Abteilungsleiter in der Halbleiterindustrie... Sein Gehalt erhöhte sich um 3 Prozent.
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...ein Abteilungsleiter im Systemhaus... Die Gehaltssteigerung betrug hier 2,1 Prozent.
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...ein IT-Abteilungsleiter in der Autoindustrie... Die Autoindustrie gehört zu den Branchen, die IT-Fach- und IT-Führungskräfte überdurchschnittlich bezahlen.
...verdient ..
...eine Abteilungsleiterin in Banken... Ihr durchschnittliches Gehalt erhöhte sich moderat um 1,7 Prozent. In der Bankenwelt verdienen IT-Führungskräfte im Branchenvergleich am besten.
Der Karrieresprung zum IT-Bereichsleiter... ....zahlt sich in allen Branchen aus. IT-Bereichsleiter können ihr Gehalt fast verdoppeln und bewegen sich oft auf dem Niveau von IT-Vertriebsleitern in Unternehmen mit 1000 bis 5000 Mitarbeitern. Aber auch hier gibt es Ausnahmen.
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...ein Bereichsleiter in Softwarehäusern... Sein Bonus beträgt 44.000 Euro. Im Vergleich zum Vorjahr stagnierte sein Einkommen. Er verdient gut 70.000 Euro mehr im Jahr als ein IT-Abteilungsleiter in einem Softwarehaus.
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...ein Bereichsleiter in der Telekommunikation... Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 2,6 Prozent. Sein Bonus beträgt 43.800 Euro.
...verdient ein...
...ein Bereichsleiter in Systemhäusern... Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 4 Prozent. Sein Bonus beträgt 51.000 Euro. Er verdient gut 90.000 Euro mehr im Jahr als ein IT-Abteilungsleiter im Systemhaus.
...erhält ein...
...ein IT-Bereichsleiter in der Automobilindustrie... Mehr als ein Viertel seines Einkommens (57.250 Euro) sind variable Gehaltbestandteile. Er verdient 100.000 Euro mehr im Jahr als ein IT-Abteilungsleiter in der Autoindustrie.
...bekommt ein...
...ein Bereichsleiter in Banken... Im Vergleich zum Vorjahr stieg sein Einkommen um 12 Prozent. Sein Bonus beträgt 55.000 Euro. Er verdient 150.000 Euro mehr im Jahr als ein IT-Abteilungsleiter in einer Bank.
Fazit von Tim Böger, Geschäftsführer von Personalmarkt: "Die Bezüge der IT-Chefs sind weniger erfolgsabhängig und damit einplanbarer." Die Vergütungsstudie "IT-Funktionen 2013/2014" kann zum Preis von 599 Euro zuzüglich Mehrwertsteuer und Versandkostenpauschale über die Homepage von Personalmarkt bestellt werden.