In ungewissen Zeiten brauchen Manager nicht nur fachliche Kompetenz, sondern auch starke persönliche Qualitäten. Was reife Führungspersönlichkeiten auszeichnet.
Gefragt sind Führungskräfte, die Organisationen und Teams durch die unsichere Zeit navigieren können. Foto: Matej Kastelic - shutterstock.com
Das Jahr 2022 war ein von Krisen gebeuteltes Jahr: Durch anhaltende Lieferketten-Probleme, Krieg, Inflation und Fachkräftemangel manifestierten sich mit Blick auf die ungewisse Zukunft auch in der Führungsebene Unsicherheiten. Für Organisationen, die ohnehin schon ein hohes Maß an Komplexität zu bewältigen haben, erschwert die Rezession das Planen zukünftiger Entwicklungen. Doch was bedeutet zukunftsfähige Führung, wenn niemand absehen kann, wie eben diese Zukunft aussieht? Und wie sollten Organisationen bei der Besetzung vakanter Top-Management-Positionen auf die anhaltenden Unwägbarkeiten reagieren?
Mehr denn je benötigen Führungskräfte in dieser Zeit nicht nur fachliche Kompetenz, sondern insbesondere ein hohes Maß an persönlicher Reife. Während Manager Ressourcen und Prozesse planen und Spezialisten die Aufgaben erledigen, liegt der Fokus des C-Levels auf Strategie und Orientierung. Davon hängen Gestaltungsspielraum und Tätigkeiten von Managern und Spezialisten ab.
Status-Quo-Bewahrer sind out
Welche Auswirkungen haben nun die extremen Unsicherheiten auf Strategie und Orientierung und welche Konsequenzen birgt dies für Führungskräfte? Zunächst einmal muss sich die Strategie danach richten, agil auf Unwägbarkeiten reagieren zu können. Flexibilität ist ein hohes Gut, die letzte Stunde der Status-Quo-Bewahrer hat endgültig geschlagen.
Warum agile Organisationen und Methoden effizienter sind
9 Gründe, weshalb agile Unternehmen ihr Business und Krisen besser meistern Agile Methoden haben in vielen Unternehmen zwar schon Einzug gehalten, meist aber nur in Einzelbereichen wie zum Beispiel der IT. Eine Studie der Technologieberatung BearingPoint zeigt jedoch, dass Unternehmen mit einer durchgängig agilen Organisation sowie in der Unternehmenskultur verankertem agilen Mindset den Alltag und Krisen schneller und besser meistern. Gute Gründe für mehr Agilität.
Vereinfachte Prozesse Agile Organisationen zeichnen sich durch hohe End-to-End-Prozessverantwortung, schlanke Prozesse, hohe Prozessautomatisierung und -standardisierung aus. Je leichtgewichtiger und standardisierter Prozesse sind, umso kosteneffizienter können Organisationen agieren.
Vereinfachte Steuerungslogik Organisationen, die in Abhängigkeit von Prioritätsänderungen flexibler steuern können, sind in Krisenzeiten besser in der Lage, schnell auf geänderte Parameter zu reagieren.
Vereinfachte Organisationsstruktur Agile Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass anhand der Wertschöpfungskette durchgängig verantwortliche, autonome und cross-funktionale Teams aufgebaut und Abteilungsgrenzen aufgelöst werden. In Krisenzeiten profitieren agile Organisationen durch bessere Zusammenarbeit über Teams, Abteilungen oder Business Units hinweg.
Höherer Innovationsgrad Interdisziplinäre Teams wirken als Brutkasten für innovative Ideen und Ansätze. Außerdem verfügen agile Organisationen öfter über offene Ökosysteme und profitieren in Krisenzeiten von diesem Netzwerk.
Schnelle Reaktionsfähigkeit Es gilt, die Krise als Chance zu sehen und Änderungen willkommen zu heißen. Strukturen und Prozesse wie agiles Portfolio Management oder Objektive and Key Results helfen kontinuierlich neu zu bewerten. Agile Organisationen arbeiten iterativ mit vielen Feedback-Schleifen und das ständige Hinterfragen und Reagieren auf Änderung ist Teil ihrer DNA.
Kundennähe und Kundenzentriertheit Gerade in Krisenzeiten muss den Kundenbedürfnissen entsprechend noch zielgerichteter agiert werden. Schnelles Feedback ist hier extrem wertvoll. Als Organisation muss bewusst auch mit Teilprodukten auf den Markt zu gegangen werden, um etwaige Kundenwünsche oder Adaptionen früh genug berücksichtigen zu können.
Hohe Selbstorganisation und Teamwork Teams, die es gewohnt sind, auch selbst Entscheidungen zu treffen, sind in Krisenzeiten flexibler und besser vorbereitet. Organisationen, deren Management sehr stark auf Selbstorganisation setzt und Entscheidungsbefugnisse weitgehend an die agilen Teams delegiert haben, sind schneller, was auch in Krisenzeiten ein immenser Vorteil ist.
Neuer Leadership-Stil Führungskräfte sind in Krisenzeiten besonders gefordert und profitieren von Skills, die für agile Organisationen typisch sind. Eine starke und offene Kommunikation kann Sorgen und Unsicherheiten ausräumen und psychologische Sicherheit vermitteln. Führungskräfte, denen es gelingt, eine nachhaltige Fehlerkultur zu etablieren, fördern nicht nur das kontinuierliche Lernen, sondern sorgen auch dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, Entscheidungen und Risiken zu treffen.
Technologie-Führerschaft Agile Organisationen zeichnen sich durch eine Technologieführerschaft und den Einsatz moderner State-of-the-Art-Technologien aus. Organisationen, die bereits vor der Krise begonnen haben, ihre Kernsysteme auf eine Micro-Service-Architektur mit losen gekoppelten Services umzubauen und den Einsatz von Continuous-Integration-Systemen forciert haben, sind in der Lage, schneller und unabhängiger zu produzieren und kontinuierlich Releases zu veröffentlichen.
Doch um agil und flexibel zu bleiben, ohne dass Chaos ausbricht, müssen Führungspersönlichkeiten Orientierung geben. Übergeordnete Ziele und das Eintreten für grundsätzliche Prinzipien sind der Türöffner dafür, dass Führungskräfte Kontrolle abgeben und einzelne Mitarbeitende selbst mehr Verantwortung übernehmen können - und Organisationen auf diese Weise flexibler agieren können.
Persönliche Reife
Und eben dieser Mut, Verantwortung abzugeben und seinen Mitarbeitenden zu vertrauen, erfordert persönliche Reife. Denn Führung in unsicheren Zeiten bedeutet mehr denn je auf das Team, statt auf das eigene Ego zu setzen. Es werden nur jene Organisationen die Krise meistern, deren Teams jetzt erst recht an einem Strang ziehen. Um beim Bild zu bleiben: Führung gibt die Richtung vor, in die jeder Einzelne zieht.
Reife Führung bedeutet aber auch, sich nicht vor schwierigen Entscheidungen zu drücken. Es sind Persönlichkeiten gefragt, die Verantwortung übernehmen, auch wenn niemand von uns in die Glaskugel blicken kann. Unentbehrlich dafür, um Mitarbeitende und Teams an seiner Seite zu wissen, ist zudem ein Maximum an Transparenz und Ehrlichkeit. Jede Entscheidung aufrichtig zu kommunizieren und die eigenen Motive und Beweggründe zu nennen. Diese Ehrlichkeit geht so weit, dass Organisationen das Risiko in Kauf nehmen, einzelne Mitarbeiter zu verlieren, wenn sie sich nicht mit den Kernprinzipien einer Organisation identifizieren können.
Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Ehrlichkeit, Empathie und Vertrauen in seine Mitmenschen sind daher längst keine "soften Skills" mehr, sondern zentrale Persönlichkeitsmerkmale zukunftsfähiger Führung. Schlussendlich streben alle Menschen einer Organisation nach dem gleichen Ziel: Die Krise als Chance zu begreifen.
Reife Führungspersönlichkeiten gelingt es, auch in außergewöhnlichen Drucksituationen ihr eigenes Ego zugunsten des kollektiven Erfolgs hinten anzustellen. Statt auf ihren eigenen Status zu schauen, haben sie das große Ganze im Blick. Ihr Denken und Handeln ist geprägt von dem Willen, permanent weiterlernen zu wollen und dem Wissen, nicht alles kontrollieren zu können.
Wie identifizieren Unternehmen solche Führungskräfte?
Während im Besetzungsprozess von Management-Positionen Case Studies, Persönlichkeitstests und kognitive Leistungstests noch Usus sind, ist die Professionalisierung des Besetzungsverfahrens auf Ebene der Vorstände und Geschäftsführer seltener. Dies ist sicherlich zum einen auch dem Umstand geschuldet, dass trotz Rezession und Inflation nicht nur ein Fachkräftemangel, sondern auch ein Führungskräftemangel besteht und sich der Trend zum Kandidatenmarkt manifestiert hat.
Wie Führungskräfte Teams im Home-Office leiten
Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst.
Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit.
Stress-Level steuern Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen.
Regelmäßigen Kontakt pflegen Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird.
Neue Technologien nutzen Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht.
Kommunikationsregeln festlegen Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen.
Erwartungen definieren Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren.
Ein gemeinsames Ziel verfolgen Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden.
Auf die Ergebnisse konzentrieren Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden.
Strikte Kontrollmechanismen vermeiden Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle.
Neue Team-Mitglieder integrieren Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht.
Das Wir-Gefühl stärken Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
Hinzu kommt der signifikante Einfluss des persönlichen Netzwerkes gepaart mit dem (Irr-)Glauben, durch die genannten Instrumente vermeintliche "Lieblingskandidaten" zu verprellen. All das führt dazu, dass diagnostische Verfahren und rationale, strukturierte Auswahlprozesse einem informellen "Durchwinken" von Neuzugängen weichen.
Thomas-Prinzip
Mit teils drastischen Folgen: Je höher die zu besetzende Position, desto größer die Tragweite der Besetzung. Und wenn nach dem Thomas-Prinzip der Thomas mit dem anderen Thomas ein kurzes Interview unter vier Augen führt, steigt nicht unbedingt die Wahrscheinlichkeit, dass die Führungspersönlichkeit dem Anforderungsprofil entspricht. Erst recht nicht angesichts der immensen Herausforderung, die uns unsichere Zeiten stellen.
Spätestens die aktuelle Krise sollte daher den Entscheiderinnen und Entscheidern endgültig die Augen öffnen. Analog zu den häufig schon strukturierten Best Practices für Besetzungsprozesse auf zweiter und dritter Führungsebene sollten auch auf Vorstandsebene Case Studies und kompetenzbasierte Interviews angewandt und gegebenenfalls durch kognitive Leistungstests und Persönlichkeitstests ergänzt werden.
Unternehmen, die das gesamte Spektrum an diagnostischen Tools einsetzen, erhöhen die Chance, dass Kandidaten den Anforderungen eines Vorstandsposten gewachsen sind und dazu beitragen, Organisationen und Teams durch die unsichere Zeit zu navigieren.
Bei einem näheren Blick erübrigt sich auch die Furcht, Kandidaten zu verprellen: Denn ein solcher Besetzungsprozess gibt überdies auch wertvolles Feedback für Kandidaten selbst: über den eigenen Entwicklungsstand, ihre Persönlichkeit, was ihnen gegebenenfalls noch fehlt, um eine angestrebte Position erfüllen zu können und wo sie im Sinne ihrer eigenen reflektierten Entwicklung Zeit investieren sollten.
Ethische Führung als Bestandteil moderner Unternehmenskultur
Wie Führungskräfte ethische Werte und Leitbilder vermitteln Autoritärer und rücksichtslos an Profit orientierter Führungsstil stößt bei Arbeitnehmern zunehmend auf Unverständnis. Arbeitgeber und ihre Führungskräfte sind deshalb unter den Gesichtspunkten Mitarbeiterbindung und -motivation gut beraten, ihre Unternehmenskultur schnellstens auf Nachhaltigkeit, Diversität, Gleichberechtigung, Identifikation und technischen Fortschritt auszurichten und ihren Beschäftigten diese Werte glaubhaft durch eine ethische Führung vorzuleben.
Grundwerte definieren Überlegen Sie, welche Grundwerte und Moralvorstellungen Ihr Unternehmen vertritt. Definieren und entwickeln Sie Grundwerte, die für Ihr Unternehmen zählen. Wie verhalten Sie sich und wie Ihre Mitarbeiter? Entspricht das Verhalten den Grundwerten?
Mitarbeiter befragen Mitarbeiterbefragungen vermitteln ein aussagekräftiges Meinungsbild der Angestellten.
Mit gutem Beispiel vorangehen Zeigen Sie ihren Mitarbeitern, dass sie auch im privaten Umfeld ethisch und moralisch handeln und ihre Werte vertreten. Kommunizieren Sie offen, was das für Sie bedeutet.
Vertrauensbasis schaffen Vertrauen Sie ihren Mitarbeitenden und kommunizieren Sie, dass Sie umgekehrt ebenso Vertrauen erwarten. Geben Sie ihren Mitarbeitern nicht das Gefühl, dass Sie sie kontrollieren, vor allem dann, wenn es in den persönlichen Bereich eingreift.
HR-Technologie optimieren Durch Plattformen für Employee-Self-Service und Management-Self-Service werden die Aufgaben für HR-Abteilungen vereinfacht. Außerdem werden durch die Nutzung diese HR-Technologien der transparente Umgang und die Kommunikation mit den Mitarbeitern gefördert.