Herr von Rundstedt, ihrer Studie zufolge wollen Manager, die heute 45 Jahre alt sind, schon mit 60 in Frührente gehen. Droht ein Exodus in deutschen Chefetagen?
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass das, was heute gesagt wird, noch lange nicht übermorgen in die Tat umgesetzt wird. Treffen Sie mal einen heute 45-Jährigen in zehn Jahren wieder und fragen Sie ihn dann, wie er sich seinen Ausstieg in fünf Jahren genau vorstellt. Da werden viele kalte Füße bekommen und gerne bereit sein, mit ihrem Unternehmen weiter zusammenzuarbeiten. Schließlich freut sich jeder, wenn er noch gefragt ist.
Also können sich die Unternehmen zurücklehnen?
Das auch nicht. Sie sollten schon heute in die Personalakten schauen. Da finden sie die Geburtsdaten und können sich ausrechnen, wie die Situation in der Führungsetage in einigen Jahren aussieht. Wichtig ist eine vorausschauende Nachfolgeplanung, die spätestens vier oder fünf Jahre vor dem Weggang der Führungskraft einsetzen sollte. Dann kann niemand überrascht sein, wenn Tag X kommt.
Wie können Unternehmen möglichst lange von der Erfahrung älterer Manager profitieren?
Je älter Führungskräfte werden, desto wichtiger ist ihnen Anerkennung, Spaß an der Arbeit und Flexibilität. Häufig wollen erfahrene Manager in Projekten arbeiten oder in Beratungspositionen. Geld spielt nicht immer die größte Rolle.
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Aber erfahrene Manager werden häufig genau aus diesem Grund entlassen: Weil sie zu teuer sind.
Auch da lassen sich sicher Kompromisse finden. Einen Dienstwagen kann man leasen, und wenn die Zahl der Arbeitsstunden sinkt, sinken auch die Bezüge.
Glauben Sie im Ernst, dass ältere Führungskräfte sich im Lohn drücken lassen? Die meisten haben doch mit 50 ihre Schäflein im Trockenen, die haben es doch gar nicht mehr nötig, sich auf Kompromisse einzulassen.
Wenn Sie sich da mal nicht täuschen. Meine Erfahrung ist: Je höher Führungskräfte aufsteigen, desto üppiger wird ihr Lebensstil. Erst sind es zusätzliche Urlaube, dann eine Wohnung, später ein Haus, eine Ferienwohnung und so weiter. Viele vergessen darüber ihre private Altersvorsorge und haben nicht genug auf der hohen Kante.
Also haben Manager um die 50 noch lange nicht ausgesorgt?
Richtig. Das trifft nach meiner Erfahrung auf 80 bis 90 Prozent der Führungskräfte zu, also auf die Manager, die normal verdient und nicht geerbt haben. Die haben das sichere Ufer noch nicht erreicht und müssen mindestens bis zu ihrem 60. Lebensjahr arbeiten.
Wo können Unternehmen in Zukunft weiteres Führungspersonal rekrutieren?
Das Potenzial junger Führungskräfte muss viel breiter entwickelt werden. Das ist auch Aufgabe der Unternehmen. Nicht jeder Manager gehört zu den 1,5 Prozent der akademischen Überflieger. Wenn Firmen engagierte Mitarbeiter fördern, kann der Anteil ausgezeichneter Führungskräfte sicher auf fünf bis sechs Prozent erhöht werden. Das müssen keine Top-Manager sein, sondern sie können auch aus dem mittleren Management kommen.
Ansehen der Naturwissenschaften
Sehen Sie nur die Unternehmen in der Pflicht?
Nein, das fängt schon bei den Hochschulen an. Die Studiengänge, aus denen potenzielle Manager hervorgehen, müssen gestärkt werden. Die Zahl der Wirtschaftswissenschaftler und Ingenieure sollte sich verdoppeln. Damit das Interesse an diesen Fächern steigt, müssen Universitäten besser ausgestattet, die Lehrpläne der Schulen geändert und die Naturwissenschaften gestärkt werden. Das Ansehen dieser Berufe in unserer Gesellschaft muss sich ändern.
Wie kann das konkret aussehen?
An den Hochschulen ist es heute doch immer noch so, dass die jungen Stars aus den betriebswirtschaftlichen Studiengängen stammen. Keiner spricht von den Ingenieuren, die im Verborgenen forschen, wenn sie zum Beispiel eine neue Isoliertechnik entwickeln. Die kennt niemand.
Die Gesellschaft sollte gerade die innovativen Berufe ins Rampenlicht stellen: Kommunen könnten etwa das erworbene Hochwasser-Frühwarnsystem öffentlich loben und die Entwickler der Presse vorstellen, innovative Mittelständler ihre jungen Entwicklungsingenieure in Firmenzeitungen abbilden und ihre Aufgabe lobend erwähnen.
Da müssen viele an einem Strang ziehen. Das klingt nach einer Herkulesaufgabe.
Auf den ersten Blick ja, bei genauerem Hinsehen nicht. Es gibt schon längst hervorragende Ansätze. Zum Beispiel hat sich das deutsche berufsbegleitende Aus- und Fortbildungswesen erfreulich entwickelt.
Aber nicht jeder profitiert davon.
Es ist falsch zu sagen: "Ausbildung, das kostet nur." Unternehmen sollten ausbildungswillige Talente besonders unterstützen und motivieren. Sie müssen Anreize schaffen nach dem Motto: "Während Du die Ausbildung machst, stellen wir Dich mit einem halben Gehalt frei und bei Erfolg wirst Du befördert". Ein Ziel vor Augen zu haben, dass ist es doch, was die Menschen bei ihrer Arbeit beflügelt.
Weiterbildung für den Personalvorstand
Das mag mit Durchschnittsangestellten machbar sein. Aber mit Managern?
Ja, unbedingt. Wenn heute zum Beispiel ein Psychologe Personalvorstand wird und er deswegen seine Kenntnisse in BWL erweitern will, kann er ein Blockseminar belegen oder sich abends oder am Wochenende fortbilden. Das ist der richtige Weg.
Audi, Porsche oder VW haben sicher keine Probleme, die passenden Ingenieure oder Manager zu finden. Diese Unternehmen kennt jeder. Aber wie können sich erfolgreiche Familienunternehmen aus der Provinz helfen?
Als erstes müssen sie ihren Bekanntheitsgrad erhöhen. Denn es ist ja keineswegs so, dass alle Manager dieser Welt nur in Hamburg, Berlin oder Frankfurt arbeiten wollen. Viele sehnen sich nach einem überschaubaren Umfeld in der Provinz. Zweitens müssen diese Unternehmen Interessenten attraktive Angebote machen, die sich aber nicht nur auf das Gehalt beziehen sollten.
Sondern worauf?
Das Leben besteht nicht nur aus Geld. Es muss auch das Umfeld passen und die Balance zwischen Arbeit und Beruf stimmen. Wenn zum Beispiel ein junger Manager ein begeisterter Jäger ist, könnte ihm das Unternehmen im ländlichen Raum das Jagen ermöglichen. Oder wenn er jung verheiratet ist, vielleicht ein Haus mit Garten oder wenigstens ein Grundstück. Außerdem kann man talentierte Führungskräfte am Unternehmen beteiligen. Das motiviert, und wenn das Geschäft gut läuft, können sie in einigen Jahren vielleicht Millionäre sein.
Welche Anreize kann man zusätzlich schaffen?
Wenn man kein höheres Gehalt zahlen kann, muss man gute Leute mit einer umfangreichen Altersversorgung interessieren. Oder mit dem Dienstwagen, mit dem man von Brandenburg nach Berlin fährt. Oder mit einem besonders gut ausgestatteten Labor. Da ist Kreativität gefragt. Dann wird eine Anstellung in der Provinz auf einmal zu einer attraktiven Alternative.
Stoßen Sie mit Ihren Ideen bei Familienunternehmen eher auf Zustimmung oder auf Ablehnung?
Manchmal bin ich richtig erschrocken. Viele Familienunternehmen handeln erst unter Druck, und dann ist es zu spät. Erst neulich saß mir ein Personalchef gegenüber, den sie bei einem Mittelständler nach drei Jahren vor die Tür gesetzt hatten. Der hatte hunderte gute Ideen zur Personalentwicklung, und immer hieß es: Brauchen wir nicht. Dieses Beharrungsvermögen rächt sich, vielleicht noch nicht heute, aber spätestens in drei oder vier Jahren.
Manager-Kapazitäten nutzen
Wird der Standort Deutschland wegen des Manager-Mangels Schaden nehmen?
Wir gehen noch nicht unter. Aber wir müssen dringend etwas tun, um die Wachstumschancen nutzen zu können. Und das geht nur, indem wir alle Manager-Kapazitäten nutzen, die wir haben.
Ist Gefahr im Verzug?
Wenn deutsche Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels Aufträge nicht annehmen können, gehen die Jobs nach Amerika, Asien oder China. Die Konkurrenz macht dann das Rennen. Das ist die Gefahr. Das kann sich der Standort Deutschland auf die Dauer nicht leisten. Wir werden echte Wettbewerbsnachteile haben und nicht mehr so wachsen; es sei denn, wir motivieren und schaffen die zusätzlich benötigte Manpower durch die angesprochenen Wege.
Ist es nicht so, dass Unternehmen einen Mangel kultivieren, um billige Arbeitskräfte etwa aus Russland oder Rumänien zu rekrutieren oder um ihre Entwicklungsabteilungen kostengünstig in diese Länder auszulagern?
Das halte ich für gigantischen Quatsch. Ich habe noch keinen Unternehmer erlebt, der so etwas machen würde. Das Risiko ist viel zu groß. Wenn man nicht genügend Personal vorhält oder schlecht ausgebildetes, ruiniert man sein Unternehmen.