Veränderungsprozesse führen in Firmen immer noch regelmäßig zu Misserfolgen und Frust. Das lässt sich aus der "Change Management Studie 2010" des Beratungsunternehmens Capgemini herauslesen, für die 116 Führungskräfte aus Firmen mit Sitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden.
Danach gefragt, inwieweit Veränderungen in ihren Unternehmen in den letzten zwei Jahren zum Erfolg geführt hätten, ergaben die Antworten der Teilnehmer den Wert 66 Prozent. Kein einziger der Befragten kreuzte 100 Prozent an. Fast jedes vierte Projekt kam nicht über eine Zielerreichung von 50 Prozent hinaus oder lag noch darunter.
Die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen schätzen nur wenige Befragte als sehr hoch ein, immerhin 25 Prozent aber als hoch. Etwas stärker schätzen die Teilnehmer die Veränderungskompetenz in ihrem Unternehmen ein, sie wird von zwei Prozent als sehr hoch und von 38 Prozent als hoch beurteilt.
Die geringsten Hürden für Neuerungen liegen offenbar in organisatorischen Rahmenbedingungen. 55 Prozent schätzen sie als sehr hoch oder hoch ein. Insgesamt attestieren die Studienautoren Firmen allerdings nur eine mäßige Veränderungsfähigkeit. Viele CEOs halten diese Fähigkeit zwar für wichtig, doch nur wenige messen sie.
Die Umfrageergebnisse streichen heraus, dass Führungskräften eine Schlüsselrolle bei Veränderungen zukommt. Gleichzeitig nimmt die Veränderungsbereitschaft nach unten in der Hierarchie ab. Auch Veränderungskompetenz wird vor allem Führungskräften weiter oben zugetraut.
Veränderung gelingt nur durch Motivation
Gründe für Veränderungen in Firmen sind vor allem die Suche nach neuen Strukturen und der Versuch, Kosten zu sparen. Häufigste Ursache hinter Veränderungen ist das Ziel, das Wachstum zu erhöhen. Dahinter nennen die Befragten das Ziel, Kosten zu senken.
Die Befragten sollten zurückblicken auf erfolgreiche Veränderungsvorgänge im eigenen Unternehmen und angeben, welche drei Faktoren entscheidend fürs Gelingen waren. Am häufigsten genannt wurde von zwei Dritteln der Teilnehmer die Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment. Die von einem Veränderungsvorhaben Betroffenen zu gewinnen und in Bewegung zu setzen gilt also als wichtigste Aufgabe für erfolgreiche Umstrukturierungen.
Projekten fehlt die Vorbereitung
An zweiter Stelle stehen Analyse und Verständnis von Situation und Umfeld. Dies ist nach Einschätzung von Capgemini wohl deshalb ein wunder Punkt vieler Projekte, weil Verantwortliche sich oft nicht die Zeit nehmen, vorab zu planen, sondern viele Projekte mit einem "Kaltstart" beginnen.
Als drittwichtigsten Erfolgsfaktor identifizierte die Befragung starke Führung. Die immer häufigeren und schnellen Veränderungen verlangten nach einer "Handreichung durch den Vorgesetzten", so die Autoren des Studienberichts.
Change Management setzt meist rechtzeitig an
Change Management begleitet die meisten Veränderungsvorhaben mehr oder weniger zur rechten Zeit. Zwar startet es nur in 24 Prozent der Firmen mit ausreichendem Vorlauf vor Beginn eines Veränderungsprojekts. Bei 41 Prozent fällt der Einsatz des Change Management allerdings mit dem Projektstart zusammen, bei weiteren 15 Prozent kurz nach Beginn der Veränderung.
Deutlichere Mängel offenbarte die Studie bei der Koordination von Veränderungen, die parallel ablaufen. Nach Schulnoten bewertet, klappt das Multiprojekt-Management eher mäßig und kommt bei den 116 Teilnehmern durchschnittlich auf eine 3,4. Nur ein Prozent bewertete die Koordination als sehr gut (Note 1), immerhin 20 Prozent als gut.
Künftig mehr Geld für Change Management
Auch die Ressourcen für Change Management sieht die Mehrzahl der Verantwortlichen als zu knapp an. Wobei die Angabe von 52 Prozent der Befragten, ihre Ausstattung sei etwas zu knapp, von Capgemini als Klage auf hohem Niveau gewertet wird.
Ein eigenes Budget für Veränderungsprozesse haben die meisten Firmen nicht. In drei Viertel der Fälle werden die dafür aufgewendeten Mittel nicht eigens unter dieser Überschrift ausgewiesen. Wo es eine Kostenstelle für Veränderungs-Management gibt, bewegen sich die verfügbaren Gelder in höchst unterschiedlichen Dimensionen. Trotz Krise geht nur eine Minderheit der Befragten davon aus, dass das für die Steuerung von Umwandlungen verfügbare Budget in den nächsten drei Jahren sinken wird.