Trifft der CIO auf dem Golfplatz seinen CFO. Fragt der CFO: "Wie sind eigentlich unsere IT-Kosten vom Umsatz? Ich habe gelesen, der Durchschnitt in unserer Branche liegt bei 1,35 Prozent. Rein überschlägig betrachtet liegen wir deutlich darüber!"
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Der eine liebt sie, der andere betrachtet sie mit großer Skepsis: die Frage nach der Kennzahl, den IT-Kosten, bezogen auf den Umsatz des Unternehmens. Ist ein Wert über dem Schnitt der Branche etwa gleichzusetzen mit zu hohen IT-Kosten oder schlechtem Management? Was kann man dem CFO entgegenhalten, wenn er eben aufgrund dieser Kennzahl Einschnitte in der IT fordert?
Die Lexta Consultants Group aus Berlin führt zusammen mit der Computerwoche seit Juli 2012 einen Online-Selfcheck zum Thema "Golfplatzkennzahlen in der IT" durch. Bis September 2013 haben sich 1032 Firmen daran beteiligt, davon 397 Großunternehmen mit mehr als 500 Millionen Euro Umsatz. Erhoben wurden Eckdaten wie Branche, Umsatz, Mitarbeiterzahl und IT-bezogene Daten wie IT-Kosten und Anzahl der IT-Mitarbeiter. Aus diesen Daten wurden typische Kennzahlen wie das Verhältnis der IT-Kosten zum Umsatz gebildet und nach Branchen differenziert ausgewertet. Am Selfcheck können Sie noch immer teilnehmen unter selfcheck.computerwoche.de
Finanzbranche liegt vorn
Als Resultat ergibt sich wie in vergleichbaren Erhebungen eine starke Branchenabhängigkeit der IT-Kosten vom Umsatz. Für Großunternehmen ergibt sich folgendes Ergebnis: An der Spitze steht die Finanzbranche mit einem Mittelwert von 3,84 Prozent, gefolgt von Medien (2,90 Prozent), Transport (1,99 Prozent) und Industrie (1,84 Prozent). Am unteren Ende finden sich Handel (1,30 Prozent), Nahrungsmittel (0,91 Prozent) und Bauindustrie (0,54 Prozent).
Richtig interessant wird es beim Blick auf die Streuung der Kennzahl innerhalb der jeweiligen Branchen. Für die Finanzbranche reicht die Spanne von 10,9 Prozent für Großunternehmen mit den höchsten umsatzbezogenen IT-Kosten bis hin zu 0,16 Prozent am unteren Ende.
Woher rührt diese Streuung, und was begrenzt die Aussagekraft dieser eingängigen Kennzahlen? Erstens bedarf es einer wesentlich stärkeren Differenzierung der Unternehmen als nach Branchen, denn innerhalb vieler Branchen variieren die Geschäftsmodelle so stark, dass die Branche als Klassifizierungsmerkmal nicht ausreicht. Zudem aggregieren solche Kennzahlen bis auf die höchste Ebene, weshalb wichtige Differenzierungsmerkmale nicht zum Tragen kommen. Zweitens spielt auch die Ausrichtung der IT, Outsourcing oder Eigenproduktion, eine wesentliche Rolle. Drittens verkennen "Golfplatzkennzahlen" Zusammenhänge wie die, dass beispielsweise eine unterinvestierte IT mit veralteter Infrastruktur und Applikationen zwar vermeintlich kostengünstig ist, aber mittelfristig allein zur Aufrechterhaltung des Betriebs erhebliche Investitionen benötigen werden.
Eine fundierte Bewertung von IT-Kosten, das Benchmarking, berücksichtigt dagegen diese Faktoren: Benchmarks grenzen die zu vergleichende Leistung sauber ab und greifen auf standardisierte Referenzservices zurück. Der Abgleich mit der individuellen Realität der zu bewertenden IT erfolgt über sogenannte Normalisierungen. Schließlich werden Vergleichsfirmen ausgewählt (Peer Group). Auf diese Weise können nahezu alle Bereiche der IT nicht nur in Bezug auf ihre Kosten, sondern auch hinsichtlich der Leistungen transparent verglichen und überprüft werden.
Bestenfalls Trendindikator
Die hier diskutierten "Golfplatzkennzahlen" taugen also bestenfalls als Trendindikator. Für eine fundierte Diskussion über die Kosten der IT bedarf es jedoch eines deutlich weitergehenden Ansatzes, des Benchmarkings. Doch das ist nur eine Seite. Die Königsdisziplin der IT ist es, den Blick ihrer Stakeholder und die Diskussion auf den Wertbeitrag zu richten. Es liegt in der Verantwortung des CIOs, ein System von gleichermaßen aussagefähigen wie eingängigen Kennzahlen zu entwickeln und zu etablieren, das Kosten wie Leistungen angemessen widerspiegelt. Ein solches Kennzahlensystem sollte sowohl der Steuerung der IT dienen als auch eine geeignete und akzeptierte Grundlage für die Diskussionen mit Vorstand oder Geschäftsführung über Kosten, Leistungen und Wertbeiträge bilden.
Angenehmer Nebeneffekt: Auf dieser Basis können Sie gelassen der nächsten Begegnung mit Ihrem CEO oder CFO entgegenblicken, sei es im Fahrstuhl - oder eben auf dem Golfplatz.
Stefan Weiner ist Principal Consultant bei Lexta. selfcheck.computerwoche.de