Heiter bis Sparsam

Viel Kontinuität charakterisiert die Arbeit von CIOs in Deutschland. Radikale Kurswechsel sind bei den Themen Standardisierung, Zentralisierung und Outsourcing selten. Umbrüche wie der Verkauf von gedas an T-Systems verschieben zwar den Zeiger auf dem Strategie-Barometer bei Volkswagen in Richtung Outsourcing.

Insgesamt bleibt das Barometer der Top 100 jedoch konstant - so die Ergebnisse der CIO-Befragung der Top-100-Unternehmen in Deutschland Ende 2006. "Wenn man sich für einen bestimmten Weg entschieden hat und den konsequent verfolgt, ist das vielleicht aus Nachrichtensicht langweilig, aber für die Unternehmen ist es ein gutes Zeichen", sagt dazu Frank Naujoks, Analyst beim Marktbeobachter IDC.

Tatsächlich wirkt es eher hilflos, wenn der oberste IT-Verantwortliche sein Fähnlein in den Wind hängt, sich von Heiter bis Management-Moden treiben lässt und seine Strategie ändert, nur weil es wirtschaftlich wieder bergauf geht.

Nur hiesige Budgets steigen nicht

Insgesamt ist allen Umfrage-Ergebnissen anzumerken, dass die harten Sparjahre nach dem Dotcom-Crash vielen IT-Abteilungen noch in den Knochen stecken. Während in der jüngsten Gartner-Befragung weltweit 1400 CIOs mit einem Budgetplus von drei Prozent rechnen, äußern sich die CIOs in Deutschland wesentlich zurückhaltender.

Sie gehen davon aus, dass sie 2007 mit 1,1 Prozent weniger Geld als im Vorjahr auskommen müssen. "Wir beobachten, dass in allen anderen europäischen Ländern die Budgets steigen, allein in Deutschland sinken sie", bestätigt Tönnies von Donop, Leiter des Bereichs System Integration & Technologie bei Accenture.

Seiner Ansicht nach sind die CIOs in Deutschland an dieser Entwicklung nicht ganz unschuldig. "Sie kümmern sich zu sehr um Bits und Bytes und stellen zu wenig dar, was sie zum Kerngeschäft beitragen.

Und wenn meine Rolle die einer Kostenstelle im Back-Office ist, wird bei mir auch schneller gekürzt, als wenn ich dem Top-Management zeige, wie meine IT das Kerngeschäfts voranbringt."

Viele IT-Verantwortliche rund um die Welt haben das begriffen, wie die Erhebung von Gartner zeigt. Zwei von drei CIOs nutzen die IT inzwischen wieder, um aktiv Geschäftsmodelle zu unterstützen und ihrem Unternehmen zu helfen, Wachstum zu generieren. Allerdings nicht in Deutschland. Vier von fünf deutschen Unternehmen investieren überwiegend in bestehende Systeme, anstatt sich auf Basis technologischer Innovationen auf geplante Projekte oder absehbare Herausforderungen vorzubereiten, ermittelte Accenture durch Befragung von 382 CIOs.

Die Konzentration auf drei Strategien - die zunehmende Standardisierung und Zentralisierung der Systeme und der strategische Einsatz des Werkzeugs Outsourcing - ist vor diesem Hintergrund nur folgerichtig.

1. Zentralisierung

Das CIO-Trendbarometer ist eindeutig: Die regionalen Fürstentümer werden nach und nach aufgelöst, immer mehr Systeme zentral geplant, gepflegt und verwaltet. "Der Anteil der dezentralen Systeme sinkt Jahr für Jahr, wir marschieren in Richtung Zentralisierung", sagt beispielsweise Andreas Resch, der CIO der Bayer AG.

Bislang betrieb Bayer für jeden der drei Teilkonzerne jeweils ein regionales SAP-System für Amerika, für Asien und eines für Europa. "Die fahren wir jetzt schrittweise zu globalen Systemen zusammen", sagt der Vorsitzende der Geschäftsführung von Bayer Business Services. Auch grundlegende Unternehmensanwendungen wie Notes oder das Active Directory werden seit langem nur noch zentral verwaltet. Gleiches gilt für ein Dokumenten-Management-System von Documentum, das in unterschiedlichen Sprachversionen Texte, Präsentationen und Berichte für sämtliche Konzernteile in aller Welt ordnet.

Bayer: Hälfte des Budgets für Zentral-IT

Technische Hürden gibt es bei d er Zentralisierung nur noch in Ausnahmefällen, sagt IT-Manager Resch. Kopfschmerzen bereiten ihm eher die Prozesse in den Bereichen. "Es gibt noch zu viele Varianten in der Gehaltsabrechnung und zu wenig Harmonisierung bei den Stammdaten", so Bayer-Mann Resch. Dennoch schreite die Zentralisierung bei Bayer mit großen Schritten voran. "Inzwischen geht gut die Hälfte des Budgets in hart zentralisierte Systeme, vor einigen Jahren waren es vielleicht 30 Prozent."

Auch Siemens arbeitet nach wie vor an der zentralen Reorganisation der IT-Infrastruktur des weit verzweigten Konzerns. Über 60 Mail-Server, 300 000 Computer und 160 verschiedene SAP-Systeme fand Volkhart Matthäus vor, als er 2005 Friedrich Fröschl ablöste. Das Projekt "Shared Services IT" hat seit letztem Jahr die Aufgabe, die IT-Infrastruktur sämtlicher Unternehmenseinheiten zentralisiert in ganz Europa zusammenzuführen. Den Auftrag erhielt - nach "umfangreichen Marktanalysen“, wie man bei Siemens sagt - im Juni 2005 die IT-Tochter Siemens IT Solutions and Services (SIS).

Der aus dem ursprünglichen Bereich Siemens Business Services (SBS) entstandene IT-Dienstleister muss seine Leistungen nach wettbewerbstauglichen Konditionen anbieten und übernimmt im Zuge eines Rahmenvertrages mit dem globalen IT-Verantwortlichen Matthäus‘ zentraler IT-Organisation derzeit schrittweise den Betrieb der gesamten IT-Infrastruktur und aller Services.

Zentral verfasste Vorlagen für die Einzelverträge von SIS mit den einzelnen Siemens-Bereichen sorgen dafür, dass die dezentralen Einheiten so gut wie keinen Gestaltungsspielraum beim Einkauf von IT-Leistungen haben.

Siemens-IT-Tochter SIS standardisiert

Die Bestandsaufnahme für das Projekt wurde im europäischen Raum nach etwa einem Jahr im Herbst des letzten Jahres abgeschlossen. Darauf folgte die komplette Übernahme der IT, bestehender Verträge und der Servicemitarbeiter durch SIS. In Europa ist diese Umstellung seit Anfang dieses Jahres 2007 so gut wie abgeschlossen. In den nordamerikanischen Standorten ist bereits die Hälfte in die Zentralverwaltung der Infrastruktur übernommen worden. Derzeit läuft die dritte Projektphase, in der die Siemens-IT-Tochter Standardleistungen für den Konzern entwickelt. Drei Viertel der neu konzipierten IT-Services sind bereits zentral abgenommen, heißt es in München. Nun müssen sich die neuen Standard-IT-Dienste im richtigen Leben bei Benutzertests bewähren.

Tönnies von Donop hält den Trend zur Zentralisierung für sinnvoll, um die IT auf die nächste Evolutionsstufe zu heben. "Wenn sie Standardisierung und Virtualisierung erreichen wollen, muss die dezentrale IT an Einfluss verlieren." Doch neben den technologischen Chancen und der Möglichkeit, Budgets und Ressourcen effizienter zu verwalten, sehen Experten noch einen dritten Treiber für die Zentralisierung: die steigende Anzahl von Regularien, die Unternehmen beachten müssen.

"Auch das Thema Compliance treibt die Zentralisierung zwangsläufig voran", bemerkt IDC-Analyst Frank Naujoks. Schließlich erfordern gesetzliche Regelungen wie die Sarbanes-Oxley-Vorschriften oder die europäische Finanzberatungsrichtlinie MiFID, dass Unternehmen sämtliche Vorgänge lückenlos dokumentieren können.

Und da die IT aus einem Großteil der Geschäftsprozesse nicht mehr wegzudenken ist und elektronische Archive inzwischen genauso zuverlässig wie ein Aktenschrank zu einem Nachweis eines Vorgangs führen müssen, wird sich der Wunsch nach zentraler Kontrolle von Systemen und Daten in Zukunft noch verstärken.

2. Standardisierung

Der Umstieg auf Standardtechnologie ist nach wie vor nur selten eine Entscheidung für technologische Innovationen. Oft ist der Kostendruck der Treiber, um zu aufwendig zu pflegenden Eigenentwicklungen Abstand zu gewinnen.

Bei der Deutschen Telekom AG ist allerdings derzeit zu beobachten, wie diese Entwicklung mit einer rasanten Neuausrichtung des Geschäfts korrespondiert. Schon zu Beginn der Amtszeit von CIO Peter Sany vor anderthalb Jahren war klar, dass Standardtechnologien billiger zu betreiben sind als die historisch gewachsene Systemlandschaft der Bonner. Erste Entscheidungen zur Einführung von Standardhard- und -software wurden damals getroffen.

Die Ablösung von Vorstandschef Kai-Uwe Ricke im November 2006 durch René Obermann beschleunigte diese Entwicklung enorm, wie sich im Trendbarometer ablesen lässt. Während die Telekom in früheren Umfragen angab, sich auf Grund dezentraler Geschäftsmodelle auf Konzernebene nur wenig standardisiert auszurichten, sind die aktuellen Einträge in die CIO-Datenbank ein klares Bekenntnis zur Standardtechnologie.

Eine Folge dieser Entwicklung kritisierte Anfang dieses Jahres Timotheus Höttges, Verkaufsvorstand des Telefonbereichs der Telekom, T-Com: Die IT sei "nicht optimal auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt - und damit erweisen sich unsere internen Prozessabläufe immer wieder als fehleranfällig. Wir müssen hier konsequent vom Kunden aus denken - seinen Wünschen und Anforderungen Rechnung tragen und nicht wie in der Vergangenheit unseren Prozessen."

Doch das war bislang schwierig, weil die Bereichs-Manager bei T-Com, der Mobile-Sparte T-Mobile und beim IT-Zweig T-Systems eher an eigene Ergebnisse als an die Telekom als Ganzes dachten. Ein Kunde sollte mit dem Bereich, nicht mit der Telekom als Ganzes zufrieden sein. Vielfalt und Heterogenität der CRMLandschaft und historisch gewachsene, selbst entwickelte Billing-Anwendungen - das ist die Ausgangslage, bei der es kaum verwundert, dass eine Adressänderung eines T-Com-Kunden, der auch einen Handyvertrag von T-Mobile hat, nicht automatisch auch das Abrechnungs- und das CRM-System von T-Mobile erreicht.

"Die IT ist wie in vielen anderen Konzernen historisch gewachsen und spiegelt das Wachstums und die Entwicklung der Firma über die letzten 25 Jahre wider", sagt der Group-CIO der Telekom Sany. "Deswegen haben wir vergleichsweise hohe IT-Kosten." Dazu kommt ein ausgeuferter Gerätepark, weil alle Bereiche nach eigenen Anforderungen und Präferenzen Laptops, Desktop-Rechner und Server eingekauft haben.

Telekom will Heterogenität bezwingen

Derzeit gibt die Telekom rund 4,8 Milliarden Euro im Jahr für eine IT aus, die d ie Kundenzufriedenheit nicht immer fördert und Synergien über Bereichsgrenzen hinweg ungenutzt lässt. Beides soll sich durch eine einheitliche Hard- und Softwarelandschaft ändern. Dabei haben laut Sany IT-Anwendungen, die dem Kunden nutzen und den Service verbessern, ab sofort Vorrang vor Prozessoptimierungsinvestitionen.

Gleichzeitig will Sany bis 2010 eine Milliarde Euro bei den IT-Ausgaben sparen: "Wir erreichen dies hauptsächlich durch die Konsolidierung der IT-Landschaften und durch Standardisierung von Hard- und Software. Die Investitionen für die Harmonisierung der IT-Landschaft sind dabei einbegriffen." Zudem soll dadurch weit weniger Geld als bisher für den Betrieb der IT gebunden werden. "Wir wollen den Anteil des ITBudgets, der für Innovationen wie kundenorientierte und wertschöpfende Anwendungen ausgegeben wird, verdoppeln."

Einheitliche Kundenbasis bei Telekom

Bis zum Jahr 2010 sollen 95 Prozent der installierten Basis aus Standardgeräten bestehen. Heute bewegt sich die Deutsche Telekom bei etwa 50 Prozent. Sany setzt auf den schrittweisen Austausch von Komponenten, die das Ende ihres Lebenszyklus erreicht haben. Der CIO hat definiert, durch welche Geräte Laptops, Desktop-Computer, Server oder Switches ersetzt werden dürfen. Statt Hardware von mehr als einem Dutzend Lieferanten zu kaufen, setzt d as Unternehmen nun auf eine Einkaufspolitik, bei der immer wieder die gleichen großen Lieferanten bei Aufträgen gegeneinander antreten. Sany: "Heute kaufen wir zu einhundert Prozent Standardkomponenten ein."

Bei der Erneuerung der Softwarelandschaft ist dagegen "die Trägheit etwas größer", erklärt der Telekom-CIO: "Ein Billing-System, das seit Jahrzehnten ausgebaut wurde, wechseln wir nicht in sechs Monaten aus." Nach und nach soll aber bis 2009 eine integrierte Datenbank für die Privatkunden auf einem System entstehen, in dem T-Com- und T-Mobile-Kundendaten zusammengeführt werden. Eine einheitliche Kundenhistorie wird dann dem Vertrieb das Geschäft erleichtern, und die Kundenbetreuer können mit einer Eingabe Adress- und Vertragsänderungen vornehmen, ohne dass diese Angaben an Bereichsgrenzen stecken bleiben.

Schon seit Ende 2006 kann die Telekom auf alle Daten in den unterschiedlichen Systemen zugreifen, auch wenn die Integration der Alt-Systeme noch nicht beendet ist. Die verschiedenen CRM-Systeme in den Telekom-Bereichen sind über eine Data-Warehouse- und SOA-Struktur erschlossen worden. Technisch ist das Projekt Integrierte Kundendatenbank (IKDB) inzwischen abgeschlossen. Allerdings steht die Telekom vor dem Problem, dass jeder einzelne Kunde einwilligen muss, dass seine Daten nun über die Bereichsgrenzen genutzt werden. Doch die Zustimmungen tröpfeln nur zögerlich ein. Das Data-Warehouse-System ist zudem wegen der relativ langen Antwortzeiten, die der aus den Altsystemen neu geschaffene Daten-Pool mit sich bringt, nur eine Zwischenlösung, bis CRM- und Billing-Systeme auch unter der Oberfläche mit Hilfe von Standardtechnologie voll vereinheitlicht werden.

Insgesamt vollzieht die Telekom damit eine Entwicklung, die auch in anderen Firmen zu beobachten ist. Kostspielige Eigenentwicklungen werden - wenn überhaupt - nur noch für differenzierende, wertschöpfende Kerngeschäftsfunktionen eingesetzt.

Jeder fünfte Euro für Eigenproduktion

Zwar behauptet sich einer Befragung von 563 CIOs durch Steria Mummert zufolge der Anteil der Programme aus Eigenproduktion mit 2 0,6 Prozent knapp auf Vorjahresniveau. Bei Banken und Versicherungen machen Eigenentwicklungen sogar bis zu 40 Prozent der Software aus. Die Zukunft gehört aber Standards: Nur jeder sechste CIO kündigt an, mehr Geld für die Entwicklung hauseigener Software ausgeben zu wollen.

3. Outsourcing

Für Accenture-Berater Tönnies von Donop gibt es keinen Zweifel, dass die deutschen CIOs in Zukunft viel ins Ausland reisen werden. "Die Bereitschaft zu Near- und Offshoring ist in den letzten 24 Monaten dramatisch angestiegen", sagt er. Zahlen von Steria Mummert scheinen das zu bestätigen. Fast jedes dritte Unternehmen hat 2006 seine IT ganz oder teilweise outgesourct - rund sieben Prozentpunkte mehr als 2005.

"Heute ist es normal, diese Option zu prüfen", sagt Bayer-CIO Andreas Resch. Vor allem den Rechenzentrumsbetrieb, den IT-Support oder die Programmierung und Entwicklung legen CIOs auch in Deutschland mittlerweile ohne große Hemmungen in fremde Hände. Auch hier treibt vor allem das liebe Geld die Entwicklung an, sagt Wilhelm Dresselhaus, Leiter Application Services bei der Unternehmensberatungssparte von IBM in Frankfurt. "Die CIOs sind in den letzten Jahren heftig unter Druck gesetzt worden und müssen auch weiterhin ihre Kosten optimieren. Outsourcing ist ein interessanter Hebel dabei."

Die Bayer AG hat bei diesem Thema einen beispielhaften Richtungswechsel vollzogen, wie sich an den Angaben des Unternehmens für das Trendbarometer ablesen lässt: Während es bislang eine moderate Position einnahm, bekennt sich das Unternehmen nun klar zum Outsourcing. "Hier hat sich unser Mind Set komplett verändert", sagt Resch. BBS versteht sich nun als die Einheit, die das Netzwerk zur Ressourcenbeschaffung steuert und fachlich optimiert - egal, ob die einzelnen Leistungserbringer einen Arbeitsvertrag bei oder einen Dienstleistungsvertrag mit Bayer haben.

Alle Einheiten von BBS, von der Gehaltsabrechnung bis zum IT-Hosting, wurden in einem konzernweiten Benchmark-Prozess auf ihre Leistungsfähigkeit durchleuchtet. "Wir haben für alle Abteilungen Zielpreise definiert", sagt Resch. "Für 2009 erwarten wir, dass alle Produktionsbereiche Marktpreise erreichen." Ansonsten stelle sich die Frage "Selber herstellen, an anderen Orten produzieren oder zukaufen".

"Wir verstehen unsere Aufgabe als strategisches Sourcing", sagt Resch, eine Selbsteinschätzung, die im Trend liegt. Wo immer mehr ähnliche Standardanwendungen wie SAPs Finanzmodule auf immer ähnlicheren Hardwarelandschaften betrieben werden, wachsen die Möglichkeiten, sie auszulagern. "Die IT-Landschaft eines Unternehmens wird immer flexibler und dient mehr und mehr als Drehscheibe für die Kopplung von Services“, sagt Martin Bettels, Vice President Alliances & Innovation bei der Technologieberatung Capgemini.

Diese Entwicklung wirkt sich massiv auf die Rolle des CIOs aus. Laut einer Befragung von mehr als 100 IT-Führungskräften durch Capgemini sehen sich beinahe vier von fünf IT-Managern bereits als Dienstleister des Unternehmens, der für die reibungslose Lieferung der IT sorgt. "Der CIO wird zum Beschaffungs-Manager", sagt auch Accenture-Berater von Donop.

Change-Management ist wichtig

Doch nicht nur ein immer komplexeres Beschaffungsnetzwerk gilt es als CIO zu managen. Auch Führungsqualitäten und menschliches Einfühlungsvermögen sind gefragt, denn die Idee, dass sich die eigene Fachabteilung mit Outsourcing-Anbietern im Wettbewerb messen muss und dass Jobs möglicherweise ausgelagert werden, kommt bei keinem Mitarbeiter gut an. "Diese Entwicklung geht natürlich mit Ängsten einher", sagt Resch. "Man muss viel tun, um den Teamgeist zu erhalten und besonders den Stolz der Mannschaft zu stärken."

Um die Bereitschaft für anstehende Veränderungen zu fördern, hat BBS vor knapp zwei Jahren fünf strategische Projekte aufgesetzt. Begleitet wird die Neuorientierung auf wettbewerbsfähige Zielpreise durch Online-Chats mit der Geschäftsführung oder persönliche Fragestunden, einen Intranet-Auftritt, der sich mit dem Thema Outsouring beschäftigt, oder Frühstücksdiskussionsrunden für Mitarbeiter und Manager.

Infrastruktur immer öfter ausgelagert

Solche Aktivitäten werden künftig in vielen Unternehmen häufiger zu beobachten sein. Capgemini zufolge wird in fünf Jahren nur noch knapp ein Fünftel der Software im eigenen Haus entwickelt werden. Heute geben die CIOs an, dass die Quote bei rund 28 Prozent liegt. Noch drastischer stellt sich der Wandel bei der IT-Infrastruktur dar. Hier sinkt die Eigenleistung weiter von derzeit knapp 50 auf rund 35 Prozent. Bei Pflege und Wartung der Anwendungen nimmt dieser Wert auf rund 41 Prozent ab.

Auch bei der Telekom setzt man inzwischen ohne Abstriche darauf, externe Auftraggeber zum Zug kommen zu lassen, wenn es Sinn macht. "Das Verhältnis zu T-Systems ist anders geworden", sagt Peter Sany. "Die neue Strategie legt fest, dass T-Systems seine Dienste intern zu Marktkonditionen anzubieten hat." Ein Benchmark von Gartner gilt hierbei als Richtschnur.

T-Systems: Konkurrenz von außen

Dieses Verfahren haben der T-Systems-Chef Lothar Pauly, der zugleich Geschäftskundenvorstand der Telekom ist, gemeinsam ausgearbeitet. "Dass wir so vorgehen, hat verständlicherweise nicht nur Freude ausgelöst", sagt Peter Sany. "Aber es ist ein strategischer Imperativ zwischen Pauly und mir. Wir wollen das so."

T-Systems hat die Möglichkeit, als bevorzugter Partner zu Marktkonditionen Angebote abzugeben. Die Telekom kann aber auch größere Aufträge nach außen geben. So wird T-Systems beispielsweise federführend sämtliche Telekom-Netze Zug um Zug auf IP/Ethernet migrieren. IBM aber soll als Dienstleistungspartner neben T-Systems auch eine wichtige Rolle beim Aufbau des Telefonnetzes der Zukunft spielen und eigene Softwarekomponenten etwa zur Steigerung der Übertragungssicherheit und -qualität für den Netzaufbau beisteuern.