Obwohl Deutschland mit 15 000 genehmigten Patenten pro Jahr Spitzenreiter in Sachen Patentanmeldung ist, verwandeln die Unternehmen noch nicht einmal zehn Prozent in marktfähige Neuerungen. Wie eine Umfrage des Marktforschers TNS Emnid bestätigt, scheitern mehr als zwei Drittel der befragten Führungskräfte mit der Umsetzung von Innovationen. (In den USA und im übrigen Europa sind es 48 beziehungsweise 57 Prozent.)
"Die Deutschen sind viel zu prinzipientreu." Auf diese Formel bricht es Peter Dysli herunter. "Die strenge Hierarchie der deutschen Unternehmen, die bürokratisierten Abläufe sowie die Vielzahl an Regeln erstickt jede Kreativität bereits im Keim." Dysli ist Schweizer und war unter anderem Leiter der Konzern-IT bei der Schweizer Bank UBS beziehungsweise Leiter der IT-Entwicklung bei der UBS Schweiz. Er gehört dem Stiftungsrat der IT-Foundation Europe in Zürich an. Diese hat es sich zur Aufgabe gemacht, IT-Innovationen zu fördern, indem sie Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringt. Anfang März traf sich der Stiftungsrat, um die Rolle des CIO als Manager für Innovation zu diskutieren.
Kostendruck verdrängt Innovation
Die Runde ist sich einig, dass Innovationen zu den selbstverständlichen Aufgaben des CIO zählen. Wie jeder Chef hat auch er dafür Sorge zu tragen, dass im Unternehmen eine Kultur gepflegt wird, in der neue Ideen gerne gesehen, Fehler auch mal toleriert und Kreativität und Phantasie gefördert werden. Doch: "Die IT spricht seit drei Jahren fast nur noch über die Reduzierung der Kosten oder Straffung der Organisation", sagt Meinhard Holle, Präsident des Stiftungsrates der IT-Foundation. "Dabei wird die Frage nach Innovationen vernachlässigt." Gedanklich auch mal aus der Reihe zu tanzen gilt in den IT-Abteilungen als Luxus, den man sich unter dem herrschenden Kostendruck nicht leisten kann. Doch für die Zukunft eines Unternehmens sind Neuerungen unerlässlich, Neuerungen aus der IT sowieso. "Wir müssen jetzt wieder dahin zurückkehren, Innovationen zuzulassen," fordert Holle. "Der CIO muss vom Verwalter zum Gestalter werden."
Doch was soll er gestalten? Alexander Linden von Gartner unterscheidet drei Klassen von IT-Innovationen:
1. Neuerungen, um Grundfunktionen zu unterstützen und zu ermöglichen. Sie machen im Schnitt rund 60 Prozent der IT-Reformen aus. Gartner nennt sie "Business Utilities" und versteht darunter den Aufbau eines neuen Netzes ebenso wie die Ausstattung von Außendienstmitarbeitern mit Notebooks.
2. Verbesserungen, die die Prozesse entscheidend verändern ("Business Enhancement"). Sie tragen noch rund ein Drittel zu Neuerungen bei.
3. Veränderungen, die für die Firma und die Branche neu sind ("Frontier"). Im besten Fall mündet ein Zehntel der Aufwendungen in diesen Bereich.
Um letztere kümmert sich Linden in seiner Funktion als Vice President Emerging Technologies. Darüber hinaus berät er CIOs, wie sie Innovation in und aus der ITAbteilung heraus steuern können. Eine wesentliche Schwierigkeit des Innovationsmanagements liegt darin, so Lindens Beobachtung, zwei sich scheinbar widersprechende Vorgaben unter einen Hut zu bringen. Auf der einen Seite muss er klare Entscheidungen etwa zu Kosten, Zeit oder Mitarbeitern treffen. Auf der anderen Seite hat er so etwas wenig Greifbares wie ein innovatives Klima zu schaffen. Dazu gehört auch, dass nicht immer alles hundertprozentig passen muss.
Die Frage, wie viel Geld der CIO für Forschung und Entwicklung ausgeben soll, mag Linden deshalb nicht mit einer allgemeingültigen Formel beantworten. Laut Gartner bewegt sich der Anteil der Ausgaben für Technologieentwicklungen in einer Spanne zwischen einem und zehn Prozent des IT-Budgets. Der Median liegt bei drei Prozent. Diese Summe verrät allerdings nicht, ob das Geld auch tatsächlich in neue Ideen fließt oder letztlich für Verbesserungen oder Varianten bereits vorhandener Produkte und Prozesse ausgegeben wird. Der kanadische Innovationsforscher Robert Cooper fand heraus, dass Unternehmen im Schnitt gerade mal ein Fünftel ihres F & E-Etats auch für die Entwicklung neuer Produkte ausgeben.
"Spielmasse" nennt Fritz Reich diese Mittel. Als ehemaliger CIO der Migrosbank (siehe auch Seite 56) stand ihm sogar ein Extra-Etat für Innovationen zur Verfügung. Dieser Topf war Teil des IT-Budgets für Systementwicklungen. Die Summe, die Reich ausgeben konnte, variierte. "Die Größe unserer Spielmasse war weder absolut noch relativ, sondern richtete sich nach dem gesamten Budget der Bank und wurde spontan veranschlagt", erzählt er. Geschöpft wurde aus diesem Topf beispielsweise die Entwicklung einer Smartcard für das Internetbanking oder der Bau des "Bankolinos", eines Touchscreens für den gesamten Produktkatalog der Bank. Mit Spielerei hatten die Investitionen nichts zu tun, auch Innovationsprojekte mussten eine klare Rendite bringen.
Kostenmanagement kein Widerspruch
Die Kollegen vom Stiftungsrat stimmen darin überein: Eine klare Kalkulation widerspricht keineswegs der notwendigen schöpferischen Atmosphäre. Im Gegenteil. "Ich bin sicher, dass Druck in eine vorgeschriebene Richtung notwendig ist", sagt Peter Walti. Der Unternehmensberater war unter anderem zehn Jahre CEO der Computer-AG-Gruppe Zürich und arbeitet heute als Verwaltungsrat zahlreicher Software- und IT-Service-Unternehmen. "Kostenmanagement und Innovation widersprechen sich nicht." Er schmunzelt: "So manch einer wird sogar ziemlich kreativ, wenn er vor dem Controller steht."
Aus München erhält er Rückenwind. Gerard Richter, Partner von Roland Berger und verantwortlich für Informationstechnologie, ist überzeugt, dass auch Forschung den Fokus auf Rentabilität zu richten hat. "Was kein Geschäftsmodell hat, hat keine Zukunft", meint Richter. Eine Rendite lasse sich immer ermitteln. Theoretisch. "Natürlich ist sie im Bereich Forschung und Entwicklung mit vielen Unsicherheiten belegt", schränkt er ein. Doch gerade deshalb müsse der Verlauf von Innovationsprojekten, nach strengen Kriterien gemessen, immer wieder hinterfragt und konsequent an den Kernprozessen des Unternehmens gespiegelt werden. "Hier braucht man knallharte Vorgaben, was Rendite, was Budget und was Ergebnis heißt."
In der Realität verblasst diese Theorie jedoch recht schnell. Nur in wenigen IT-Abteilungen beobachtet Richter tatsächlich einen etablierten Innovationsprozess. Der CIO ist heute in erster Linie damit beschäftigt, den Laden am Laufen zu halten. In puncto Innovation ist er eher Getriebener als Treiber. Gleich aus drei Richtungen wird schließlich auf den CIO eingestürmt, verteidigt Hans Peter Biland, IT-Leiter der Schweizerischen Nationalbank, seinen Berufsstand. Das Unternehmen braucht die IT zur Unterstützung sich wandelnder Geschäftsprozesse, die Anwender stellen immer höhere Ansprüche an die Technik, und nicht zuletzt hält der ungebremste Technologiefortschritt die IT auf Trab. Hinzu kommt, dass sich Innovationen nicht nur um Technik drehen. "Innovationsmanagement ist eine Führungsaufgabe und keine Frage von IT", findet Biland.
Die Arbeit der IT besser vermarkten
Damit Ideen nicht versanden, ist der ständige Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg zwingend. In beide Richtungen. Der CIO eignet sich für diese Vermittlungsaufgabe, da er qua Amt in allen Abteilungen ein wenig zu Hause ist. Er muss ein offenes Ohr für die Fachbereiche haben, gleichzeitig muss er noch stärker als bislang die Arbeit seiner Abteilung innerhalb des Unternehmens verkaufen - Marketing für die IT betreiben. "Nur gemeinsam können IT und Geschäftsbereiche Innovationen treiben", betont Richter. "Der CIO muss den Transmissionsriemen zwischen beiden Welten spielen." Das klassische Dilemma sei, dass IT und Fachbereiche auf verschiedenen Frequenzen funken. Wenn aus Ideen konkrete Anwendungen werden sollen, erweist sich dies als echter Stolperstein.
Eine Lösung dieses Problems bietet sich beispielsweise in der Etablierung so genannter Querschnittsmanager an, die keinen eigenen Bereich zu verantworten haben. In anderen Ländern, allen voran den USA, hat sich diese Methode bewährt. Hierzulande durchkreuzt das typische Beförderungszeremoniell solche Möglichkeiten. "Die guten Leute werden doch immer gleich befördert und dann mit Managementarbeiten zugeschüttet," kritisiert Gartner-Mann Linden. Für ein professionelles Um-die-Ecke-Denken und um auch einmal in verschiedene Abteilungen hineinzuschnuppern, bleibt da keine Zeit. Linden plädiert deshalb für die Etablierung einer Technologie-Gruppe (siehe Kasten Seite 19) mit starker IT-Präsenz, in der aber auch Vertreter verschiedener Fachbereiche - am besten hochqualifizierte Experten - arbeiten.
Etablierung einer Experten-Gruppe
Aufgabe dieser von Gartner als Advanced Technology Group bezeichneten Einheit ist es, eine IT-Strategieplanung auszuarbeiten, die die Geschäftsziele des Unternehmens unterstützt. Neben dem Aufspüren von Technologietrends sollen die Manager ein Netz über alle Abteilungen hinweg spannen. Sie müssen den Kontakt zu den Entscheidern der einzelnen Fachbereiche pflegen und sie ermutigen, neue Ideen und Einfälle zu diskutieren. Auf diesem Weg lassen sich weitgehend objektive konzernweite Priorisierungen und Bündelungen der innovativen Projekte erstellen.
Aber auch außerhalb des eigenen Unternehmens gibt es genügend Informationsquellen, die der CIO anzapfen kann. Gerard Richter rät zu einer "Mischung" aus drei weiteren Ideenlieferanten:
1. Universitäten: Die Wissenschaft ist für den "ganz weiten Blick" zuständig und kann Denkanstöße für künftige Projekte liefern.
2. Projekte, die die öffentliche Hand fördert: Hier gibt es zahllose Aktivitäten. Vor allem von Kooperationen zwischen Instituten und Unternehmen kann der CIO profitieren.
3. Technologiehersteller: Jeder große Systemlieferant leistet sich eine große Forschungs- und Entwicklungsabteilung.
Zudem darf sich das Top-Management deutscher Großunternehmen in dieser Hinsicht auch mal getrost ein Beispiel am Mittelstand nehmen. Dort werden die vielen Kooperationsmöglichkeiten bereits wesentlich stärker abgeschöpft. 85 Prozent der Mittelständler, so die TNS-Emnid-Untersuchung, förderten Produktideen offensiver und weitsichtiger dank funktionierender Netzwerke (Konzerne: 68 Prozent). Zwei Drittel von ihnen nutzten außerdem ein systematisches Vorschlagswesen und investierten gezielt in intensive Fort- und Weiterbildung der betreffenden Mitarbeiter. Zu diesen Instrumenten greifen große Unternehmen lediglich zu 37 beziehungsweise 43 Prozent. Hier wird reichlich Potenzial verschwendet.
Gutes Innovationsmanagement überlässt Ideen nicht einfach dem Zufall. Eine gute Idee zum Erfolg zu führen ist auch eine Frage von Planung und Steue-rung, von Bewusstsein und von unternehmensweiter Zusammenarbeit. Oder, so formuliert es der Schweizer Dysli: "Innovationsmanagement ist nicht eine Frage des Erfindens, sondern des Findens. Und dann zu handeln."
Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in dem Artikel "Was US-CIOs raten".