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CIOs wissen um die Bedeutung der IT-Kultur für Innovationen, den Business-Impact und die Verringerung von Risiken. Ohne eine starke IT-Kultur ist es schwierig, IT-Teams dazu zu inspirieren, über ihre täglichen Aufgaben hinaus in Bereiche vorzudringen, die eine Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen, Data Scientists und Stakeholdern erfordern. Das Problem: Wird die IT-Kultur untergraben, taucht dies in KPIs oder Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit oft erst spät auf.
Untersuchungen legen nahe, dass es eine Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung durch Führungskräfte und der Sichtweise einzelner Mitarbeiter gibt. In der Studie von Dale Carnegie, Anbieter von Führungskräftetrainings, waren 73 Prozent der Führungskräfte der Meinung, dass ihre Kultur in Bezug auf die Verantwortlichkeit der Mitarbeitenden ziemlich gut ist, verglichen mit 48 Prozent der Teammitglieder. Darüber hinaus waren 84 Prozent des Managements und nur 60 Prozent der Mitarbeitenden überzeugt, dass in ihren Unternehmen eine starke Teamarbeit herrscht.
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Nach meiner Erfahrung haben CIOs zwar die richtigen Intentionen, machen aber manchmal fahrlässige Fehler, die ihre IT-Kultur zerstören können. Typische Probleme sind Team-Burnout, steigende technische Schulden und ständige Krisenmanagement-Zyklen. Im Folgenden finden Sie die größten Hindernisse für die IT-Kultur und wie Sie diese umgehen können.
Mikromanagement oder Command and Control
"Mikromanagement ist einer der schnellsten Wege, die IT-Kultur zu zerstören", sagt Jay Ferro, Chief Information, Technology and Product Officer bei IT- und Healthcare-Anbieter Clario. "Wenn CIOs ihren Teams nicht zutrauen, Entscheidungen zu treffen, oder ständig über jedes Detail wachen, werden Kreativität und Innovation unterdrückt."
Leistungsstarke Experten sehnten sich nach Autonomie. Wenn sie sich durch Mikromanagement erdrückt fühlen, würden sie sich entweder zurückziehen oder einen neuen Job suchen, in der sie ihre beste Arbeit leisten können.
Daher sollten CIOs kooperative Ansätze in Betracht ziehen:
Befähigen und inspirieren Sie agile Teams, indem Sie starre Lieferpläne vermeiden, Bereiche für eine Leistungsverbesserung aufzeigen und den Teams Zeit geben, sich nach größeren Releases neu zu orientieren.
Messen Sie den Einfluss von Softwareentwicklern daran, wie Teams Release-Verpflichtungen einhalten, fördern Sie Design-Peer-Reviews und zeigen Sie die Auswirkungen von Experimenten auf.
Erleichtern Sie die Entwicklung selbstorganisierender Standards, bei denen Teamleiter, IT-Architekten und Produktmanager Best Practices fördern und Designprinzipien festlegen.
Meinungen abfragen, Feedback ignorieren
"Wollen Sie Ihr Team demotivieren und demoralisieren, fragen Sie es einfach nach seiner Meinung und ignorieren Sie diese dann konsequent", empfiehlt Joe Puglisi, CIO bei der Unternehmensberatung 10Xnewco. "Schon bald werden Sie eine schweigende und frustrierte Gruppe von Mitarbeitern haben."
CIOs sollten stattdessen auf Meinungen und Feedback reagieren, auch wenn dies nicht umgehend geschieht. Top-Führungskräfte erfassen das Feedback in einem Management-Tool. Dies verschafft ihnen Zeit, Optionen zu prüfen, Veränderungen zu veranschaulichen und zu demonstrieren, dass ihnen die Meinung der Mitarbeiter wichtig ist.
Hybridarbeit und Work-Life-Balance ignorieren
Ein Bereich, in dem CIOs das Feedback von IT-Mitarbeitern einholen sollten, ist das hybride Arbeiten beziehungsweise der Konflikt zwischen den Zielen der Mitarbeiter und den Unternehmensrichtlinien. Hiervon betroffen sind häufig die jüngeren Mitarbeiter, die weit überwiegend angeben, dass die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben eine der wichtigsten Prioritäten ist.
In der Deloitte Global 2024 Gen Z and Millennial Survey zum Beispiel waren die drei wichtigsten Gründe für die Wahl eines Unternehmens nach Ansicht der GenZ eine gute Work-Life-Balance, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie eine positive Arbeitskultur.
"Führungskräfte müssen sich auf ihre Mitarbeiter konzentrieren, denn Talente sind ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal, das jedem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft", argumentiert Anurag Dhingra, Manager bei Cisco Collaboration. "Man kann seine Talente verprellen, wenn man sich keine Gedanken über hybride Arbeitsformen oder Richtlinien zur Rückkehr an den Arbeitsplatz macht. Die Mitarbeiter wollen die Möglichkeit haben, ins Büro zu kommen, wenn sie mit dem Team interagieren und kreativ arbeiten wollen, aber sie wollen auch konzentriert arbeiten können."
Keine pragmatische Vision für die Transformation
"Jede Transformation ist zukunftsorientiert und erfordert es, Ziele zu formulieren, die Sie als digitales Unternehmen erreichen wollen", sagt Joanne Friedman, CEO von Connektedminds. Sie nennt mehrere Probleme für die IT-Kultur:
Das Fehlen einer definierten Mission und Vision ist ein Kulturkiller, da das IT-Team nicht erkennen kann, wie seine Bemühungen das Unternehmensergebnis beeinflussen.
Die Kommunikation einer vagen Vision lässt viele Vermutungen über die organisatorischen Ziele zu und führt zu Ineffizienzen, wenn Teams organisatorische Prioritäten interpretieren müssen.
Eine zu detaillierte Vision kann den Teams zu wenig Spielraum für Innovationen lassen.
Top-CIOs geben der IT ein neues Image als Teil der Transformationsvision. Dadurch werden das IT-Team, die Mitarbeitenden, die Stakeholder und die Führungskräfte inspiriert, zu experimentieren und den Wandel voranzutreiben. CIOs sollten zudem ihre IT-Teams dazu anleiten, die Akzeptanz durch Endanwender zu fördern, Feedback zu sammeln und Lösungen iterativ zu verbessern.
Übertriebenes Engagement, schutzlose Teams
Eines der größten Probleme sind Forderungen an die IT, noch mehr Initiativen zu übernehmen, in größerem Umfang zu liefern oder anspruchsvolle Fristen einzuhalten. "Es demoralisiert die Teams, wenn keine Steuerung erkennbar ist und der CIO alles abnickt, was das Business verlangt - ohne Rücksicht auf IT-Kapazitäten", warnt Martin Davis, Managing Partner bei der Managementberatung Dunelm Associates.
"Aber es zerstört die IT-Kultur völlig, wenn der CIO die Teams nicht vor verärgerten oder enttäuschten Geschäftsführern und Stakeholdern schützt." Top-CIOs lassen ihre eigenen Führungskräfte und Teams niemals im Regen stehen und schalten sich ein, um Diskussion in konstruktive Bahnen zu lenken und die Beziehungen zu stabilisieren.
Agile Kultur, starre Stakeholder
Zwar haben viele CIOs agile Methoden in ihren Entwicklungs-Teams eingeführt. Dabei kann es zu erheblichen Diskrepanzen mit den Stakeholdern kommen, die traditionelle Projektmanagement-Versprechen wie "in time, in budget, in quality" einfordern.
Im 17. State of Agile Report nannte fast die Hälfte der Umfrageteilnehmer einen "allgemeinen" Widerstand gegen organisatorische Veränderungen oder einen "Kulturkonflikt" als Grund dafür, dass die Fachabteilungen agile Methoden nicht einführen.
Agilität in der IT voranzutreiben, ohne die Stakeholder zu schulen, ist jedoch ein Kulturkiller, da die Verantwortung für das Change-Management an die IT-Teams weitergegeben wird. Wenn man von ihnen verlangt, die Stakeholder auf agile Praktiken einzustellen, sinkt ihre Produktivität - vor allem, wenn sie sich nicht mit Fragen des organisatorischen Change-Managements auskennen.
CIOs müssen Maßnahmen ergreifen, um die Stakeholder über das Warum und Wie agiler Praktiken und anderer digitaler Transformationskompetenzen aufzuklären.
Nicht-Kommunikation des Wandels
Wenn Führungskräfte ihre strategischen Prioritäten ändern oder eine größere organisatorische Neuausrichtung ankündigen, müssen CIOs ein Forum und ein gutes Verhältnis zu den Mitarbeitern haben, um die Änderungen zu kommunizieren. "CIOs können die IT-Kultur schädigen, wenn sie die Gründe für Entscheidungen nicht darlegen", sagt Ferro von Clario und ergänzt: "Werden Änderungen ohne Transparenz oder Mitwirkung des Teams vorgenommen, führt dies zu Unsicherheit und Unmut."
Eine Kultur auf Vertrauensbasis erfordere, dass CIOs ihre Teams in die Lage versetzen, die übergeordnete Vision des Unternehmens zu verstehen und sich ihr anzuschließen. Top-CIOs entwickeln daher Kommunikationsstrategien und planen regelmäßige Diskussionen. Sie sollten aktive Zuhörer sein, um Feedback und Ideen auszutauschen, und ein Forum für den Dialog entwickeln.
IT-Fachjargon vs. Glaubwürdigkeit
CIOs müssen mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie Stakeholder verständlich beraten, wenn sie sich auf große Investitionen vorbereiten: "Ein häufiger Fehler ist noch immer die Verwendung von Fachjargon bei der Kommunikation mit dem Vorstand und anderen Führungskräften", berichtet Eric Johnson, CIO bei Cloud-Anbieter PagerDuty.
"CIOs müssen zu 'mehrsprachigen' Kommunikatoren werden, die technische Konzepte in Geschäftsergebnisse übersetzen und vermeiden, dass die wichtige Arbeit des IT-Teams vom Rest des Unternehmens und seinen Zielen abgekoppelt wird." Dies wiederum untergrabe die IT-Kultur und reduziere die Chancen, IT als Motor für die Umgestaltung des Unternehmens zu positionieren.
Minderleistung akzeptieren
Laut Davis von Dunelm Associates ist es ein Kulturkiller, "wenn es der CIO nicht schafft, mit einem wichtigen Teammitglied umzugehen, das die Arbeit stört". Andere CIOs äußerten ähnliche Bedenken, da die unzureichende Leistung von Einzelpersonen Auswirkungen auf das Team haben und der CIO durch sein unentschlossenes Handeln das Vertrauen beschädigen kann.
"Ein weiterer Fehler ist, zu lange an leistungsschwachen Mitarbeitern festzuhalten", fügt Ferro von Clario hinzu. "Erkennen Leistungsträger, dass niedrige Standards toleriert werden, untergräbt dies ihre Motivation und führt zu Unmut." CIOs müssten die notwendige Unterstützung für Verbesserungen bieten, aber auch wissen, wann es an der Zeit ist, sich zu trennen.
Fehler anprangern, Ruhm beanspruchen
"Man kann den Teamgeist leicht zerstören, wenn man alle Erfolge für sich verbucht und gleichzeitig öffentlich mit dem Finger auf die Teammitglieder zeigt, die für Fehler verantwortlich sind", sagt Puglisi von10Xnewco. Die wichtige Lehre daraus: Es ist das Team, das auf Probleme reagiert, Anfragen von Endanwendern bearbeitet, die Sicherheitslage des Unternehmens verbessert, Innovationen liefert und die digitale Transformation vorantreibt.
CIOs brauchen ein engagiertes, motiviertes und sich ständig verbesserndes Team hinter sich. Ein Teil der richtigen IT-Kultur besteht darin, den Enthusiasmus zu wecken, zu experimentieren, zu lernen und Ergebnisse zu liefern. (ajf/jd)