Die Anforderungen an das mittlere Management sind hoch, seine Leistungen werden oft nicht gesehen. Die Mittelmanager haben oft den Ruf, Entwicklung und Fortschritt im Unternehmen zu bremsen.
Mittelmanager - ein Job zwischen den Stühlen. Foto: bikeriderlondon-shutterstock.com
Führungskräfte im Mittelmanagement sollen Bindeglied zwischen Topmanagement und Basis sein. Ihre Aufgabe ist es, die Vorgaben, die aus Visionen und Strategien entstehen, mit ihrer Mannschaft umzusetzen. Auf der anderen Seite sollen sie die Belange der Mitarbeiter erkennen und verstehen, um sie zu unterstützen.
Als Ansprechpartner und Repräsentant für Geschäftspartner sind sie für die Pflege und den Aufbau von Beziehungen verantwortlich. Der Begriff Sandwich ist eine Verharmlosung der Problematik, so kürzlich ein Teamleiter, Schraubzwinge trifft die Sache besser.
Knochenjob Mittelmanager
Eine Vielzahl der Mittelmanager entwickelt sich aus Fachexperten des Unternehmens - der beste Referent wird zum Gruppenleiter, der erfolgreichste Verkäufer zum Regionalleiter und der beste Servicetechniker zum Teamleiter. Der Einstieg in die Führung des Besten ist häufig ein Sprung ins kalte Wasser, da die Zeit oder die Notwendigkeit einer Vorbereitung und Begleitung fehlt. Ein Kardinalfehler - wie sich häufig herausstellt.
Selbst für etablierte Führungskräfte hat der Job es in sich. Obwohl als Führungskraft die personale Führung im Fokus steht, arbeiten viele im Tagesgeschäft mit. Hauptursachen: Rahmenbedingungen der Organisation, mangelnde Delegation, die Freude dabei zu sein, aber auch, um sich bei den Mitarbeitern zu beweisen, denn Akzeptanz ist häufig mit Fachkompetenz gekoppelt.
Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Neben all den Anforderungen, die die Position per se mit sich bringt, ist der Job mit einer besonders hohen Informationsdichte verbunden. Der Mittelmanager nimmt eine zentrale Position bei der Informationsvermittlung ein - er kommuniziert in alle Richtungen.
Durch viele Einsparungen und Umstrukturierungen der letzten Jahre hat sich die Arbeitssituation verändert. Die Führungsaufgaben werden komplexer, die Führungsspannen größer und eine hohe berufliche Belastung und Überstunden sind die Regel.
Führungskräfte im mittleren Management sind Träger des Wandels. Auch wenn sie in Veränderungsprozessen oftmals nicht oder nur wenig eingebunden werden, ist es Ihre Aufgabe, Veränderungen im Denken und Handeln breit zu verankern und die operative Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
Warum sich Führungskräfte scheuen, Kritik zu äußern
Die größten "Kritikpunkte" und Schwächen bei Führungskräften Mitarbeiter zu führen, erfordert von Managern sowohl sachliche Kritik als auch konsequentes Verhalten. Doch sehr oft scheuen Chefs sowohl den Konflikt als auch die Konsequenzen gegenüber ihren Weisungsbefugten. Die größten Schwachpunkte in Sachen Kritikschwäche.
Beliebt sein Führungskräfte möchten zu sehr von ihren Mitarbeitern "geliebt" werden.
Keine Autorität Führungskräfte wollen nicht autoritär wirken.
Zu konfliktscheu Führungskräfte scheuen die Auseinandersetzung und eventuelle Konfrontation mit dem Mitarbeiter.
Kein Delegieren Führungskräfte wissen um ihre eigenen Versäumnisse beim Delegieren von Aufgaben.
Zu inkonsequent Führungskräfte sind sich der Konsequenzen ihres "Wegschauens" und "Vertagens" nicht bewusst.
Zu kumpelhaft Führungskräfte haben ein falsches Verständnis von partnerschaftlich-kooperativem Führungsstil.
Zu nachsichtig Führungskräfte tolerierten in der Vergangenheit bereits "Leistungsmängel" und das Missverhalten ihrer Mitarbeiter.
Zu unglaubwürdig Führungskräfte handeln selbst nicht konsequent genug, um glaubwürdig Verbindlichkeit von den Mitarbeitern einzufordern
Eine besondere Herausforderung entsteht, wenn Entscheidungen und Vorgaben des Topmanagements kommuniziert und umgesetzt werden müssen, die nicht mit ihren Wertvorstellungen übereinstimmen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen moralischen Konflikten, hat so manchen Mittelmanager dazu gebracht, das Handtuch zu werfen. Wobei Mittelmanager, die ihren Job lediglich als Durchgangsstation für den nächsten Karriereschritt sehen, gelassener mit dem Druck umgehen als diejenigen, bei denen diese Führungsebene die angestrebte Endposition im Werdegang ist.
Der Mittelmanager - die eierlegende Wollmilchsau?
In der Tat: Personalführungskompetenz, interpersonale Kompetenz, diplomatisches Verhandlungsgeschick und Lösungsorientierung, Reflexionsbereitschaft, Selbstbewusstsein, Kommunikationsstärke und Selbstmanagement sind die wichtigsten Fähigkeiten und Eigenschaften des Mittelmanagers.
Es lohnt sich in die Führungsebene Mittelmanagement zu investieren, da es diese Führungskräfte sind, die die konträren Erwartungen und Interessen der Beteiligten ideal ausbalancieren müssen.
Was ist seitens der Unternehmen zu tun?
Verantwortungsbereiche festlegen und Funktionen und Rollen klar definieren. Entscheidungswege verkürzen sich und der Manager wird entlastet.
Freiräume für die Mittelmanager schaffen und Aufgaben delegieren. Somit können Führungsaufgaben umfassender wahrgenommen werden, Netzwerke ausgebaut und Zeit für Austausch und Reflexion genutzt werden.
Beteiligen an Entscheidungs- und Veränderungsprozessen, da die Mittelmanager über ein ungemein wertvolles Basiswissen verfügen und großen Einfluss auf Akzeptanz, Umsetzung und letztlich Stabilität ausüben.
Interne (Unternehmens-)Kommunikation unterstützen, damit die Führungskräfte von einer wissenden, sich mit dem Unternehmen identifizierenden und motivierten Belegschaft profitieren können.
Führungskräfte des mittleren Managements ernst nehmen und ihnen auf Augenhöhe begegnen, damit die Informationen möglichst ungeschönt nach oben gelangen.
Qualifikation, um Management- und Führungskompetenzen auszubauen.
Coaching und Mentoring anbieten, damit individuelle Probleme und Phasen professionell begleitet werden.
Work-Life-Balance fördern, und der Führungskraft die Möglichkeit bieten, stets rechtzeitig den Akku wieder aufzuladen.
Die häufigsten Fehler neuer Chefs und Führungskräfte
Falle 1: Die Wichtigkeit der Antrittsrede unterschätzen Es ist hilfreich, die Mannschaft zu einem Come together einzuladen und sich noch einmal offiziell vorzustellen. In einer kurzen Rede sollte man zum einen etwas über sich samt Werdegang erzählen und zum anderen bereits einen Einblick in den Führungsstil sowie Werte und Ziele geben.
Falle 2: Sofort alles auf den Kopf stellen Neue Führungskräfte verfallen wegen der hohen Erwartungshaltung häufig in blinden Aktionismus. Es ist besser, die ersten Wochen für Mitarbeitergespräche zu nutzen. So bekommen Sie einen Überblick über Erwartungen, Aufgaben, Zusammenarbeit, Prozesse und mögliche Knackpunkte. Erst nach der Bestandsaufnahme sollten Veränderungen unter Einbindung der Mitarbeiter angestoßen werden.
Falle 3: Von Mitarbeitern instrumentalisieren lassen Kommt eine neue Führungskraft, tendieren Mitarbeiter gerne dazu, sie für ungeklärte und unbefriedigende Belange einzuspannen, damit sie sich für diese Anliegen gegenüber Dritten starkmacht. Aber hier ist Vorsicht geboten, weil oft nur die subjektive Wahrnehmung ans Licht kommt. Man sollte also keine Versprechungen machen und voreiligen Entscheidungen treffen, sondern sich zunächst einen umfassenden Eindruck über den Status quo und über Verantwortlichkeiten verschaffen.
Falle 4: Intensive Freundschaften mit Mitarbeitern eingehen Entwickeln sich Freundschaften zu einzelnen Kollegen, sollte man hinterfragen, welchen Einfluss die Beziehung auf das Tagesgeschäft im Unternehmen hat und welchen Eindruck Kollegen und Vorgesetzte bekommen, wenn sie von der Freundschaft erfahren. Zum Schutz von Führungskraft und Mitarbeiter ist es daher sinnvoll, ausreichend Distanz zu wahren.
Falle 5: Recht behalten und Fehler nicht eingestehen Fehler einzugestehen und Kritik von Mitarbeitern anzunehmen wird oft als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall. Wahre Größe und Kompetenz beweist, wer offen für berechtigte Kritik ist und gegebenenfalls eine Entscheidung rückgängig macht. So gewinnt man als Vorgesetzter Glaubwürdigkeit und Vertrauen.
Falle 6: Konflikten aus dem Weg gehen Harmoniebedürftige Führungskräfte sind meist auch konfliktscheu. Sie hoffen insgeheim, dass sich Probleme von selbst lösen, und sprechen Missstände oft viel zu spät an. Ob Fehlverhalten von Mitarbeitern oder Konflikte im Team - Sie sollten Erwartungen frühzeitig nennen, immer konstruktives Feedback geben und rechtzeitig nachsteuern. Klarheit in der Führung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Und Klarheit und Freundlichkeit schließen sich nicht aus.
Falle 7: Immer eine offene Tür haben Eine Aussage wie "Sie können jederzeit zu mir kommen" ist fatal. Der Grund: Ungeplante Gespräche bringen den Tagesablauf durcheinander und reißen die Führungskraft bei ihrer jeweiligen Aufgabe aus der Konzentration. Soll heißen: Führen "zwischendurch" ist nicht ratsam. Nehmen Sie sich nach Abstimmung ungeteilte Zeit für Mitarbeitergespräche.
Falle 8: Experten im Fachwissen übertreffen wollen Es ist ein Trugschluss, als Führungskraft zu glauben, auf jede fachliche Frage eine Antwort haben zu müssen oder jedes Problem lösen zu können. Dafür sind die Fachleute zuständig, nämlich die Mitarbeiter mit ihrem entsprechenden Fachwissen. Der Job des Vorgesetzten ist primär, Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Wer sich als Chef dennoch dafür verantwortlich fühlt, wird schnell zum "Obersachbearbeiter". Tipp: Delegieren Sie, damit Sie Freiräume gewinnen und Ihre Ziele erreichen.