Müller-Wünsch: Wir bauen IT heute nicht mehr für die Ewigkeit

Herr Müller-Wünsch, wenn man sich die Rolle des CIOs anschaut und über die vergangenen Jahre reflektiert, wie hat sich die Rolle des CIOs geändert und wie wird diese in Zukunft aussehen?

Michael Müller-Wünsch: Was ich in den verschiedenen Rollen und Organisationen gelernt habe, in denen ich war: Den einen Blue Print für den CIO gibt es nicht. In einer von SAP-Landschaften geprägten Organisation wird die Rolle eine ganz andere sein, als wenn Sie sich in einer Best of Breed Landschaft bewegen.

Gibt es die eine Qualität, die einen CIO auszeichnet? Ich denke, ja: Ein guter CIO respektiert die Unterschiedlichkeit der Organisationen, der Menschen, ihrer Erfahrungsschätze und nutzt diese gezielt, um das Unternehmen erfolgreich zu machen. Nur darum geht es: das eigene Unternehmen im Wettbewerb zu stärken.

Und ich würde sagen, dass die Weiterentwicklung der Rolle nichts ist, was morgen, übermorgen oder in drei Jahren passiert. Schon heute haben Technologieverantwortliche das Mandat, die Pflicht und Schuldigkeit, den Gesamterfolg des Unternehmens wesentlich aktiver im Auge zu behalten, als es ihnen vielleicht vor 10 Jahren zugesprochen wurde; als sie eher noch eine Kostenposition in der Gewinn- und Verlustrechnung waren.

Es ist sicher wichtig, den Ressourcenverzehr über eine Kostenposition zu verstehen. Aber es ist noch viel wichtiger zu verstehen, welchen Wert diese erbrachte Leistung hat, die durch Technologieeinsatz erzeugt wird.

Otto entwickelt sich von einem Handelsunternehmen zu einer digitalen Shopping-Plattform. Können Sie das näher erläutern und was bedeutet das für Sie als CIO und für die IT?

Michael Müller-Wünsch: Um unseren Wachstumskurs nicht nur fortzusetzen, sondern deutlich zu beschleunigen, entwickeln wir unsere Strategie stets weiter; basierend auf den Stärken, die wir haben. Wir sind ein Business, das von Anfang an datengetrieben gearbeitet hat. Wir haben den Kunden nie direkt vor uns gehabt, sondern wir arbeiten immer mit den Informationen, die wir aus den Dialogen und Transaktionen mit den Kunden gewinnen, sei es nun über Telefon, Katalog oder Internet. Diese Kernfähigkeit, die heute digitale, Internet basierte Geschäftsmodelle prägt, hatten wir von Anfang an.

So ist aus dem Modell 'Wir kaufen und designen Ware und verkaufen diese mit einem Aufschlag an Konsumenten' eine Plattformidee geworden, die eine Stärkung unserer Partner auf Lieferantenseite im Auge hat, um schlussendlich den Konsumenten ein erweitertes Angebot zu bieten.

Herr Müller-Wünsch, Sie haben uns geschildert, das Otto im Distanzgeschäft schon immer datengetrieben gearbeitet hat. Was ist denn das Neue, das hinzugekommen ist? Künstliche Intelligenz spielt hier eine große Rolle, habe ich gehört. Könnten Sie das näher erläutern?

Michael Müller-Wünsch: Auf Basis unserer modernen, selbstentwickelten BI Plattform BRAIN haben wir Softwaremodule gebaut, die Methoden aus dem Deep Learning nutzen. Mit unseren "Aggregated Reviews" sind wir Vorreiter im Markt: Die Kunden können hiermit die wichtigsten Aspekte aus den Produktbewertungen auf otto.de herausfiltern. Der gezielte Zugang zu aussagekräftigen Informationen aus unzähligen Rezensionen wird damit erheblich erleichtert. Ermöglicht wird das Prinzip mit Hilfe künstlicher Intelligenz: Ein Algorithmus erkennt automatisiert die häufigsten Aspekte der Bewertungen und identifiziert die Tonalität - über Millionen von Kundenrezensionen.

Weiterhin arbeiten wir mit Methoden der künstlichen Intelligenz beispielsweise auch im Bereich der Bilderkennung, um Artikelinformationen automatisiert aus Fotos auszulesen.

Das Beste für unsere Konsumenten herausfinden

Nun hört man öfters: Die IT muss Business Enabler sein. Wie gelingt der Spagat zwischen stabiler IT-Fabrik und agiler Business Enabler und Treiber?

Michael Müller-Wünsch: Ich glaube nicht, dass man entweder nur das eine oder das andere machen kann. Wir müssen beides hinbekommen. Wir haben gelernt, den Fabrikprozess zu beherrschen und zu optimieren. Damit fühlen wir uns wohl, weil dies in den bekannten Erfahrungsräumen stattfindet. Innovation und Entwicklung zu betreiben hat dagegen damit zu tun, entdecken zu wollen, Dinge auszuprobieren, eventuell auch mal Fehler zuzulassen.

Das ist natürlich ein Abwägen, wo Risiken eingegangen werden könnten und sollten. 'In der Finanzbuchhaltung eignen sich agile Vorgehensweisen von Natur aus weniger. Das würde keiner machen. Aber überall wo es um Marktthemen geht, wo wir markt- und kundennah operieren und nicht genau wissen, wie die Reaktion der Konsumenten ausfällt, wird man Lösungen sinnvollerweise explorativ, erkundend, und im Test-and-learn-Modus gestalten.

Wir bauen IT heute nicht mehr für die Ewigkeit, sondern für den Erkenntnisprozess - weil wir lernen wollen. Wir entwerfen Testkonstellationen, um herauszufinden, was das Beste für unsere Konsumenten ist. Meine Aufgabe besteht letztendlich auch darin, große IT-Monolithen so zu fragmentieren, so umzubauen, dass wir damit Marktbeobachtungsmodelle fahren können.

Nun gibt es den von Gartner Group geprägten Ausdruck: bimodal. Ist die IT von Otto bimodal und wenn ja, wie gelingt das?

Michael Müller-Wünsch: Otto kann sehr viele Geschwindigkeiten. Ob wir deswegen "bimodal" sind, und ob wir auf diesen Zug aufspringen, wie es andere getan haben und teils auch wieder zurückdrehen, das ist fraglich.

Wenn man sich die Domänen anschaut, die unsere IT zu bedienen hat, dann haben diese sehr unterschiedliche Voraussetzungen. Allein das Frontend, der Einkauf und die Logistik-Bereiche haben ganz verschiedene Anforderungen hinsichtlich Technologie und Software-Architektur. Wir haben eine Historie, wir sind nicht gestern auf der grünen Wiese entstanden - das hat natürlich Einfluss darauf, wie ich Zukunftsfragen beantworte. Diese Unterschiedlichkeit haben wir gründlich reflektiert und adressieren sie über individuelle Roadmaps.

Time to Market bei Otto

Sie sagten, Otto kann sehr viele Geschwindigkeiten. Wie gelingt das, denn das können ja nicht viele Unternehmen.

Michael Müller-Wünsch: Wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir müssen als Gesamtorganisation schnell am Markt agieren. Time to Market ist für mich ein sehr wichtiges Kriterium. In der heutigen Zeit ist Geschwindigkeit oft höher zu bewerten als Effizienz. Vor 20 Jahren haben schon weise Management-Autoren gesagt, dass man sich tot sparen kann. Das Unternehmen ist dann zwar "optimiert", hat aber keine Marktrelevanz mehr.

Wir denken end-to-end und haben den Anspruch, Konsumenten und Geschäftspartnern neue Lösungen anzubieten. Und natürlich muss man es schaffen, dass unterschiedliche Technologien und Organisationsbereiche synchronisiert werden. Es hilft nichts, wenn einer ganz vorne ist und der andere ganz hinten. Die gemeinsame Schrittgeschwindigkeit ist wichtig. Am Ende des Tages zählt die abgestimmte Gesamtleistung.

Der Trend geht verstärkt zu Public-Cloud-Lösungen, wieviel (und welche) interne IT braucht otto.de noch in Zukunft?

Michael Müller-Wünsch: "Auch hier gilt: One size does not fit all. Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Grundsätzlich stellt Technologie bei Otto ein wertvolles Asset dar. Ob wir bei Betriebs- und Entwicklungsmodellen extern sourcen entscheiden wir wirtschaftlich motiviert und mit Blick auf den Kundennutzen. Mit Public-Cloud-Lösungen sind interessante, zusätzliche Sourcing-Optionen hinzugekommen, die bei Otto im Bedarfsfall berücksichtigt werden. Um sie fundiert bewerten zu können, brauchen wir aber auch in Zukunft interne Kompetenz."

Leidenschaft für Technologie

Was hat Sie vor zwei Jahren gereizt, der Bereichsvorstand Technologie der Otto-Einzelgesellschaft zu werden? Ein Posten, der immerhin gerade neu erschaffen wurde. Haben sich Ihre Vorstellungen erfüllt?

Michael Müller-Wünsch: Was ich äußerst spannend fand, war die Konstellation, dass Otto mit seinem digitalen Geschäftsmodell in einem ganz anderen Zeitalter gestartet ist als andere Unternehmen. Diese Reise weiter zu gestalten ist fast eine Krönung des Berufslebens.

Ich habe hier viele Leute gefunden, die Leidenschaft für Technologie haben, das ist für mich etwas Ungewöhnliches gewesen. Das ist der Verdienst von Menschen, die lange vor mir die Chancen der Digitalisierung für unser Geschäftsmodell erkannt haben. Und insofern war es vom ersten Tag an eine Freude, die Herausforderungen anzupacken und den Wandel weiter voranzutreiben.

Vielen Dank für das Gespräch.