So entwickeln Sie ein dickes Fell

Für viele Jobs gilt: Das Arbeitspensum und den Arbeitsdruck können die Mitarbeiter nicht senken - und oft auch ihre Vorgesetzten nicht. Was jedoch erhöht werden kann, ist die "Resilienz", also Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter. Mitarbeitern zu einer "dickeren Haut" verhelfen - mit dieser Aufgabe sehen sich neben Beratern zunehmend auch die Personalverantwortlichen in den Unternehmen konfrontiert.

Im Alltagstrubel ist uns oft nicht bewusst, wie stark die neuen Medien in sehr kurzer Zeit - nicht einmal zwei Jahrzehnten - neben unserem Arbeitsleben auch unser Verhalten verändert haben."Ich muss stets und überall erreichbar sein. Und wenn nicht? Dann muss ich wenigstens so schnell wie möglich reagieren." Das hat sich nicht nur zu einem Lebensgefühl vieler Menschen entwickelt. In vielen Jobs sehen sich Berufstätige tatsächlich mit dieser Erwartung konfrontiert - sei es seitens ihrer Kollegen, Chefs oder Kunden, wodurch zunehmend auch die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit verschwimmen.

Doch nicht nur wegen der permanenten "Rufbereitschaft" fällt es immer mehr Menschen schwer, mal abzuschalten. Hinzu kommt: Sie stehen tatsächlich in immer kürzeren Zeitabständen vor neuen Herausforderungen - nicht nur am Arbeitsplatz. Denn Fakt ist: Die Unternehmen müssen heute in immer kürzeren Zeitabständen ihre Strategien und ihre Art, Aufgaben zu lösen, überdenken. Für ihre Mitarbeiter bedeutet dies: An sie werden häufiger neue Anforderungen gestellt. Und sie müssen häufiger gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben.

Mitarbeiter sehen den Sinn nicht

Für die meisten Unternehmen gilt: Ihre Ziele orientieren sich heute primär an den Umsatz- und Ertragszahlen (oder Aktienkursen), wobei die Renditeerwartungen immer weiter steigen. Deshalb sehen sich viele Mitarbeiter nebst ihren Führungskräften zunehmend mit unrealistischen Zielvorgaben konfrontiert. Die Folge: Viele Berufstätige versuchen einfach nur noch zu funktionieren - ohne sich mit den Zielvorgaben zu identifizieren. Denn diese sind meist nicht nur hoch: Sie sind auch sehr "abstrakt". Wie soll sich ein Mitarbeiter zum Beispiel mit der Vorgabe "Der Ertrag muss um fünf Prozent steigen" identifizieren, wenn er nicht weiß, wozu dies nötig ist - außer zum Erhöhen der Dividende? Sinnstiftende Zusammenhänge gehen so verloren.

So klappt die Zusammenarbeit in der Firma
Damit es im Unternehmen "funktioniert", sollten Führungskräfte einige Regeln befolgen. Stefan Bald stellt sie vor.

Tipp 1
Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mitarbeitergespräche und bereiten Sie sich gut darauf vor.

Tipp 2
Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu; achten Sie auch auf leise Zwischentöne.

Tipp 3
Vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern realistische Ziele.

Tipp 4
Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern auch, warum das Erreichen der Ziele für das Unternehmen/Ihren Bereich wichtig ist.

Tipp 5
Sprechen Sie mit ihnen auch darüber, wie sie diese erreichen können und welche Schritte hierfür nötig sind.

Tipp 6
Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern auch, was sie brauchen, damit sie die vereinbarten Ziele erreichen und die übertragenen Aufgaben erfüllen können.

Tipp 7
Denken Sie stets daran, dass Sie als Führungskraft für die Leistung Ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind. Ihre Leistung wird an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen. Setzen Sie diese deshalb so ein, dass sie ihr Potenzial entfalten können.

Tipp 8
Kontrollieren Sie regelmäßig, ob Ihr Mitarbeiter sich noch auf dem richtigen Weg zum Erreichen der (Zwischen-)Ziele befinden.

Tipp 9
Würdigen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter angemessen.

Tipp 10
Kritisieren Sie ein registriertes Fehlverhalten zeitnah, damit sich dieses nicht zu einem Verhaltensmuster verfestigt.

Tipp 11
Äußern Sie Kritik jedoch stets unter vier Augen - speziell wenn sie auch persönliche Verhaltensmuster des Mitarbeiters betrifft.

Tipp 12
Machen Sie Ihren Mitarbeitern nie (finanzielle) Zusagen, von denen Sie nicht sicher wissen, dass Sie diese auch hundertprozentig einhalten können.

Die Widerstandsfähigkeit steigern

All diese Punkte, permanente Ruf-Bereitschaft, erhöhter Leistungsdruck sowie Sinnverlust, verursachen bei vielen Mitarbeitern ein Gefühl der Überforderung, das im schlimmsten Fall zu einem Burn-out führt. Doch warum fällt bei gleichen Arbeitsbedingungen Mitarbeiter Müller wegen eines "Burn-outs" für ein halbes Jahr aus, während sein Kollege Maier nur ab und zu klagt "Manchmal ist es ganz schön stressig" und sich dann wieder an die Arbeit macht? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Resilienzforschung. Der Begriff "Resilienz" leitet sich vom englischen Wort "resilience" ab und bedeutet so viel wie "Widerstandsfähigkeit".

Die Resilienzforschung befasst sich mit Fragen wie: Was hält uns gesund? Und: Was gibt uns Kraft? Oder anders formuliert: Warum haben manche Menschen so etwas wie eine "dicke Haut", an der Belastungen scheinbar spurlos abprallen, und andere nicht? Und was mindestens ebenso interessant ist: Woher kommt oder wie entsteht diese "Schutzschicht"?

Sieben "Schlüsselqualifikationen"

Wissenschaftliche Studien belegen, dass Menschen, die sich durch eine hohe Widerstandsfähigkeit auszeichnen, meist über folgende sieben Eigenschaften beziehungsweise Persönlichkeitsmerkmale verfügen:

• Problemlösefähigkeit: Widerstandsfähige Menschen denken lösungsorientiert; sie beschäftigen sich planend aber nicht besorgt mit ihrer Zukunft.

• (Selbst-)Verantwortung übernehmen: Widerstandsfähige Menschen lassen sich nicht in eine Opferrolle drängen.

• Selbstwirksamkeit: Widerstandsfähige Menschen akzeptieren die Dinge, so wie sie sind, aber lassen diese nicht so.

• Selbstwertgefühl: Widerstandsfähige Menschen glauben an sich und an das was sie tun.

• Soziale Kompetenzen: Widerstandsfähige Menschen schotten sich bei Stress nicht ab.

• Stressbewältigungsstrategien: Widerstandsfähige Menschen haben die Fähigkeit, sich Unterstützung zu organisieren, und können sich entspannen.

• Positives Denken: Widerstandsfähige Menschen reagieren auf neue Herausforderungen nicht panisch, sondern denken sich: Irgendwie schaffe ich das schon.

Entwicklungshelfer für die Persönlichkeit

Doch wie können Menschen die vorgenannten Fähigkeiten und Eigenschaften entwickeln? Die positive Nachricht: Sie schlummern in (fast) jedem. Die negative: Alleine - ohne externe Unterstützung - fällt es den meisten Menschen schwer, diese zu aktivieren. Denn dies setzt die Erkenntnis voraus: Wie reagiere ich regelmäßig in gewissen Situationen? Zum Beispiel bei neuen Aufgaben oder Herausforderungen? Oder wenn wichtige Entscheidungen zu treffen sind? Des Weiteren: Warum reagiere ich so und nicht anders?

Selbstverständlich können wir uns diese Fragen auch alleine stellen. Doch oft finden wir dann nicht die richtigen Antworten. Zum Beispiel, weil wir gar nicht registrieren, dass wir in vergleichbaren Situationen stets ähnlich reagieren. Oder weil uns unser Verhalten als so normal erscheint, dass wir uns gar nicht vorstellen können, anders zu reagieren.

Diese Kommunikationsfehler sollten Sie vermeiden
Was Sie in Gesprächen und Debatten tunlichst unterlassen sollten, um Fehlinformationen, Konflikte und Imageschäden zu vermeiden.

Fachchinesisch benutzen
Mit technischem Fachjargon um sich zu werfen, ist der größte Fehler, den IT-Verantwortliche in Gesprächen mit Nicht-IT'lern machen können. Viele Experten können nicht richtig einschätzen, wie tief das eigene Fachwissen geht und wo im Gegenzug das Fachwissen des Gegenübers endet. Hier kann es schnell zu Missverständnissen und Kommunikationsstörungen kommen.

Technische Probleme beklagen
Wer in der Team- oder Vorstandssitzung über technische Probleme im Rechenzentrum oder anderen Unternehmensstellen klagt, darf sich nicht wundern, wenn diese Beschwerden Irritation und Unsicherheit auslösen. Kollegen, die nicht mit den beschriebenen Interna vertraut sind, verstehen in einem solchen Fall oft nur "Der hat massive Probleme, die er nicht in den Griff bekommt." Natürlich müssen IT-Probleme auch im großen Kreis thematisiert werden dürfen, das jedoch besser in einer sachlichen Art und Weise, die jeder verstehen und nachvollziehen kann.

Wie ein Verkäufer reden
Manager, die bislang mit einem Business-Hintergrund tätig waren, und IT-Führungspositionen übernehmen, sprechen ihre neuen Untergebenen in einem aufgeblasenen Ton an und wirken dabei häufig wie Verkäufer, die die neueste Kollektion heiße Luft präsentieren.

Keine Fragen stellen
Gute CIOs stellen sinnvolle Fragen und hören auf die Antworten. So gelangen oft neue Aspekte in die Diskussion. Dazu werden die Kollegen eingebunden und die Beziehung zwischen Manager und Team gestärkt. Warum viele IT-Verantwortliche anders vorgehen? Sie haben (meist unbegründet) Angst, als unwissend und inkompetent dazustehen.

Niemanden einbinden
Gut ausgebildete CIOs sind überzeugt von ihren eigenen Ideen, welche Techniken sich wie am besten implementieren lassen. Viele vergessen darüber jedoch, dass auch die gesamte IT-Abteilung und der Vorstand womöglich noch eigene Ideen haben. Wenn CIOs ihre eigenen Vorstellungen ohne Rückfrage durchdrücken, verärgern sie deshalb viele Kollegen - selbst, wenn es die beste und richtige Wahl war.

Ängste schüren
Wenn der Vorstand überzeugt werden muss, das IT-Budget aufzustocken, diese oder jene Anschaffung oder Migration vorzunehmen, neigen manche CIOs dazu, in ihrer Argumentation zu übertreiben oder zu simplifizieren. Wenn neue Server angeschafft werden sollen, hört sich das dann so an: "Wenn wir bis kommende Woche nicht zehn neue Server im Schrank stehen haben, bricht der ganze Laden zusammen!"

Den Wertbeitrag nicht herausstellen
Viele CIOs betonen, wie wichtig die Unternehmens-IT ist. Die Vorstände verstehen aber häufig nicht, was die IT konkret zum unternehmerischen Erfolg beiträgt. Deshalb sollten IT-Verantwortliche in Präsentationen und Diskussionen immer noch einen Schritt weitergehen, als nur in den eigenen Grenzen zu argumentieren.

Mit PowerPoint einschläfern
Zu viele Folien, zu viele Nichtigkeiten. Effiziente Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich auf die wichtigsten Infos konzentrieren, die das zuhörende Publikum direkt betreffen. Im besten Fall kann gänzlich auf PowerPoint verzichtet werden - gute Präsentationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie von selbst im Gedächtnis haften bleiben und nicht durch eine Armada von Aufzählungspunkten.

Deshalb empfiehlt es sich meist, wenn man festgefahrene Verhaltensmuster durchbrechen möchte, sich einen professionellen Sparringpartner zu suchen - zum Beispiel einen Coach, der einen auf die eigenen blinden Flecken hinweist. Denn nur dann lassen sich auch - alleine oder mit Unterstützung des Coachs - konkrete Wege erarbeiten, wie zum Beispiel der reale oder empfundene Stress gesenkt und die Widerstandsfähigkeit erhöht werden kann.

Dass es wichtig ist, die Widerstandsfähigkeit der Mitarbeiter zu stärken, um deren Motivation und Leistungskraft zu bewahren, das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Deshalb werden Trainer und Coachs zunehmend von ihnen mit Anfragen konfrontiert wie: Können Sie unsere Mitarbeiter dabei unterstützen, eine "dickere Haut" oder höhere Stressresistenz zu entwickeln?" Das tun die Unternehmen vorwiegend aus betriebswirtschaftlichen Motiven. Denn auch sie wissen: Wenn ein Leistungsträger wegen eines Burn-out längerfristig ausfällt, verursacht das nicht nur erhebliche Kosten. In unserer Organisation entsteht dann auch ein Chaos - was wiederum zu noch mehr Stress bei den noch gesunden Mitarbeitern führt. (Computerwoche)

Kontakt: Die Autorin Sabine Prohaska ist Inhaberin des Trainings- und Beratungsunternehmen seminar consult prohaska, Wien, und Autorin des Buchs "Erfolgreich im Training - Praxishandbuch".
Tel.: +43 664 3851767, E-Mail: prohaska@seminarconsult.at, Internet: www.seminarconsult.at