So führen CIOs ihre Abteilung in die Digitalisierung

Innovationen erkennen und vorantreiben, dazu die Kooperation mit allen betroffenen Unternehmensbereichen fördern und nebenbei die dafür geeigneten Mitarbeiter finden und leiten. Und außerdem noch die "eigentliche" Arbeit, die von IT-Führungskräften erwartet wird, ausführen. Kurz gesagt: Eine Mammutaufgabe.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann könnte das Buch "Führungspraxis für Ingenieure und IT-Experten" von Axel Rittershaus die richtige Lektüre für Sie sein.

Für viele Beispiele und Anregungen, die der Alutor anspricht, nutzt er seine langjährige persönliche Erfahrung als Führungskraft im IT-Segment und als Coach. Auch Interviews mit Führungskräften internationaler Konzerne sowie Gespräche mit Mitarbeitern aller Hierarchiestufen tragen zu den lebendigen Inhalten des Buches bei.

Um den Leser - und damit auch sein Team - dabei zu unterstützen, die sich mit der Digitalisierung verändernden Aufgaben anzugehen, beschäftigt sich das Buch nicht nur mit zielführenden Strategien, sondern greift auch eher softe Themen auf, wie:

• Führen über Ziele

• Feedback und Feedforward

• Qualität der Führungskräfte

Das spiegelt sich auch in den zahlreichen positiven und negativen Beispielen aus der Praxis wieder. Der Autor nimmt den Leser auch auf Schauplätze außerhalb der IT mit. Wir sitzen im Cockpit eines Rennwagens, finden uns im Flugzeugbau oder hinter den Kulissen im Fußball- und Eishockeymanagement wieder.

Zu Beginn des Buches wird der Leser jedoch erst einmal angeleitet, eine persönliche Bestandsaufnahme/Reflektion durchzuführen. Im schlimmsten Fall könnte es sein, sich dadurch herausstellt, dass er in seiner Führungsposition nicht an der richtigen Stelle im Unternehmen ist. Aber auch für diesen möglichen Fall bietet der Autor verträgliche Lösungen an.

Vom Schattendasein zu Star

"Es zeichnet sich ein Kampf zwischen der IT und den Fachbereichen ab. Ein Kampf, den die IT verlieren wird, wenn sie so weitermacht, wie bisher", schreibt Rittershaus. Starker Tobak. Aber Schatten-IT in Verbindung mit SaaS, oder Outsourcing - um nur einige zu nennen - spricht eine eindeutige Sprache. Und mit Sprache sollten IT-Leiter diesem Thema auch begegnen, meint der Autor. Und zwar durch Gespräche mit den Fachbereichen. Aber auch hier sei Vorsicht geboten: "Leider hört der normale Fachbereichsmitarbeiter schon in dem Moment nicht mehr zu, wenn das dritte IT-Akronym in einem Satz auftaucht, was oft schon innerhalb der ersten 60 Sekunden geschieht", schreibt Rittershaus. Wie diese IT-/Fachbereitskommunikation am besten vorbereitet und durchgeführt wird, beschreibt er natürlich im Anschluss.

Die Königsdisziplin könnte in diesem Zusammenhang das Kapitel "IT als Win-Win-Win-Moderator zwischen Fachbereichen" darstellen. Hier erfährt der Leser, wie die IT-Abteilung mit einer Idee einen oder auch gleich zwei Fachbereiche glücklich machen kann.

". . .Wenn Sie wirklich innovativ sein wollen, dann bringen Sie die Querköpfe aus dem Fachbereich und aus der IT zusammen, geben ihnen eine Kiste Vasen und ein paar Hämmer und lassen Sie diese aus den zerschlagenen Vasen neue Welten bauen."Dafür haben wir keine Zeit, kein Geld und keine Möglichkeiten" sagen Sie? Super, dann gratuliere ich Ihnen zur Aufnahme in den Club der Status-quo-Verteidiger . . ."(Axel Rittershaus)

Innovation aus der IT-Abteilung?

Wie eine Idee entsteht, welche Hemmschuhe es in vielen Unternehmen gibt und warum es nicht Kodak war, das die erste Digitalkamera auf den Markt gebracht hat, beschreibt der Autor unter anderem in dem Kapitel "Wie Führung Innovationen fördert oder verhindert".

In diesem Segment ist von der Führungskraft nicht nur Mut, sondern auch Fingerspitzengefühl im Umgang mit den Mitarbeitern gefragt. Sehr ausführlich leitet Rittershaus den Leser an dieses Thema heran und unterstützt Schritt für Schritt bei der Herangehensweise mit eigenen oder Ideen aus der Mitarbeiterschaft. Dabei gilt auch: Fehler sind ausdrücklich erlaubt.

Mitarbeiterführung - Erlaubt ist, was Erfolg bringt?

Jeder kennt es: Das alljährliche Mitarbeitergespräch - gerne auch mit Zielvereinbarung. Und nicht wenige Mitarbeiter haben ein ähnlich demotivierendes Jahresgespräch zwischen Frau XXXXX und Herrn XXXX, so oder so ähnlich erlebt, wie es der Autor gleich zu Beginn des Kapitels zur Mitarbeiterführung beschreibt.

"Die überwältigende Mehrheit der Führungskräfte glaubt, dass ihr Anteil mit dem Ende des Zielsetzungsgesprächs erledigt ist. Ein Irrglaube. Die eigentliche Arbeit beginnt erst danach . . .", weiß der Autor. Ja klar, aber wie? Das praktische Handwerkszeug für diesen Teil der Mitarbeiterführung beschreibt Rittershaus gleich im Anschluss - auch wenn's mal schiefläuft.

Und wenn's tatsächlich schiefläuft und Mitarbeiter nicht in die geplante Richtung arbeiten, oder andere Probleme auftauchen, heißt es für den Vorgesetzten rechtzeitig zu intervenieren. Aber auch Kritisieren und Loben will gelernt sein. Anhand vieler Beispiele, zeigt der Autor den Umgang mit verschiedensten Situationen auf und gibt mit SBI (Situation, Behavior, Impact), und STARL (Situation, Task, Action, Result, Learning) zwei Methoden an die Hand.

Dass es nicht reicht, Feedback nur in einem einmal jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräch einzuholen, begründet der Autor an einem anschaulichen Beispiel: "... Sind sie verheiratet? Reicht es aus, wenn Sie Ihrem Partner einmal im Jahr sagen, dass Sie ihn lieben? Sie könnten Ihrem Partner mitteilen: 'Falls sich etwas an meiner Liebe ändert, sage ich Dir Bescheid. Ansonsten kannst Du Dir meiner Liebe sicher sein. ...' Nun sollten Sie Ihren Mitarbeitern nicht ständig Ihre Liebe zu ihnen mitteilen, das könnte ein paar Probleme aufwerfen. Aber das Prinzip dahinter ist das gleiche. ..."

Im Hier und Morgen

Die Generation X, Y, Z oder Millenials werden sie genannt. Die junge, aufstrebende Generation, für die die Digitalisierung ganz selbstverständlich zum Leben gehört. Ihnen gegenüber steht oft eine große Zahl an Mitarbeitern, die seit Jahrzehnten in einem Unternehmen beschäftigt sind. Dass für eine Führungskraft der Umgang mit diesen vielen verschiedenen Charakteren, Zielen und Wünschen nicht einfach ist, weiß auch Axel Rittershaus. Anschaulich beschreibt er den Unterschied in den Arbeitsweisen in der Vergangenheit und Gegenwart gegenüber den Arbeitsweisen der Zukunft. Er beschreibt auch, wie sich die unterschiedlichen Personengruppen durch entsprechende Ansprache gut leiten lassen.

"Wissen Sie warum Sie tun, was Sie tun?"

Diese Frage stellt der Autor seinem Leser gegen Ende des Buches. Es folgt eine kritische Auseinandersetzung mit dem Status Quo, indem der Autor dem Leser viele Fragen zu seiner beruflichen Rolle und seiner beruflichen Zukunft stellt. Seine Antworten liefern dem Leser die nötige Klarheit und Anregungen, mit welchen Themen er sich beschäftigen sollte, um seine zukünftige Karriere - in welchem Segment auch immer - zu planen.