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Digital Leadership beschreibt in einem Unternehmen die Fähigkeiten und das Vorgehen von Führungskräften aller Hierarchie-Ebenen, digitale Technologien zu nutzen, um die Angebote des eigenen Unternehmens zukunftsfähig zu machen, neue Angebote zu erschaffen und die Führung des gesamten Unternehmens zu unterstützten oder gar komplett neu zu erschaffen.
Handlungsfelder für digital Leadership
Die Handlungsfelder für "digital Leadership" lassen sich in drei Bereiche unterteilen:
Fähigkeiten erlangen, um die Möglichkeiten, Chancen und Risiken neuester Technologien zumindest zu verstehen oder gar selbst aktiv zu nutzen
Fortlaufend prüfen, ob existierende Geschäftsmodelle durch neue Technologien verbessert werden können, gefährdet sind, oder ob neue Modelle entstehen
Moderne Technologien (z.B. Slack statt E-Mail) und Managementmethoden (z.B. OKRs oder agiler Methoden) nutzen, um die eigenen Mitarbeiter zu führen oder mit Geschäftspartnern und Kunden zu kooperieren sowie Prozesse, sowohl intern als auch mit Geschäftspartnern und Kunden zu verbessern.
Damit wird klar, dass digital Leadership nicht bedeutet, einen Snapchat-Account zu bedienen, täglich auf Instagram zu posten oder jede Woche fünf Videos auf Linkedin zu veröffentlichen.
Wenn sowohl die Vorstandsvorsitzende als auch der Teamleiter des Accounting einer Firma Twitter nutzen, kann das hilfreich sein. Doch wenn der CEO einer Fluglinie selbst Pilot ist, sagt das wenig darüber aus, ob dieser CEO das Unternehmen profitabel führen kann. Ähnlich gering ist die Auswirkung eines Twitter-Kontos auf digital Leadership.
Wichtiger ist es, einen CEO zu haben, der auf seinem Smartphone zwar nur eine E-Mail-App hat, dafür aber eine Schar von exzellenten Mitarbeitern und guten Beratern aus der digitalen Welt aktiv nutzt.
Ein digital Leader muss verinnerlicht haben, dass Soziale Netzwerke existieren, neue Dienste das Angebot kontinuierlich erweitern und diese Netzwerke anders funktionieren, als die Art der Kommunikation und Kundenpflege vor 10, 20 oder 30 Jahren.
Digital Leadership verändert Führung und Kooperation
Neue Technologien verändern alles, auch die Art zu kooperieren. Das führt dazu, dass sich die Grenzen zwischen Unternehmen verändern.
Spezifisches Know-how ist teilweise so selten, dass es weltweit nur wenige Fachkräfte dafür gibt. Experten haben oft kein Interesse an einer Festanstellung. Wer dieses Wissen für das eigene Unternehmen nutzen will, muss sich damit auseinandersetzen, dass der Experte die Zusammenarbeit definiert. Meist heißt das, dass virtuell kooperiert wird, mit klaren Zielen und nur für einen begrenzten Zeitraum.
Wer darauf aus ist, solche Fachkräfte an ein Unternehmen zu binden, wird nicht gewinnen. Chancen hat nur, wer eine wirklich reizvolle Aufgabe zu bieten hat.
Blogger gibt Impulse bei Daimler
Die Daimler AG zum Beispiel heuerte Anfang 2017 Sascha Pallenberg an, zuerst als "Head of Digital Content", dann als "Head of Digital Transformation".
Pallenberg ist seit dem Jahr 2000 in der digitalen Welt unterwegs, unter anderem als Blogger und Gründer. Sein Wohnort ist nicht Stuttgart-Untertürkheim, sondern Taiwan. Auch heute noch.
Die Personalie sorgte für Wirbel - sowohl im Konzern, weil ein komischer Typ eingestellt wurde und seltsame Ideen aus aller Welt verbreitete, als auch in der Bloggersphäre, weil Pallenberg für einen Konzern arbeitete.
Inzwischen bewegt sich sehr viel bei Daimler, weil die Menschen dort durch die Zusammenarbeit mit Pallenberg auf neue Ideen und Konzepte kommen. Der Blogger, der die Seiten gewechselt hat, kann nun Veränderungen nicht nur anstoßen, sondern auch umsetzen.
Eine Win-Win-Situation für alle. Doch die Reibung muss ein digital Leader aushalten können.
Disruption braucht dickes Fell
Jede Industrie besitzt Stärken und Schwächen. Meist basieren die Schwachpunkte auf Engpässen oder technischen Kompromissen, die man irgendwann als gegeben akzeptiert hat - ohne zu berücksichtigen, dass inzwischen neue Möglichkeiten für alternative Lösungen entstanden sind. Startups setzen genau hier ihren Hebel an und nutzen konsequent moderne Technologien.
Als digital Leader muss man alles, vom Geschäftsmodell bis zu den Angeboten, wiederholt und gnadenlos hinterfragen, um nicht von einem Startup besiegt zu werden. Wer das eigene Geschäftsmodell attackiert und mit neuen Services überflüssig macht, hat danach ein neues Geschäftsmodell. Wer wartet, bis andere diese Arbeit abnehmen, kann vielleicht ein paar Jahre länger seine Cash-Cow melken - blickt danach aber in eine dunkle Zukunft.
Doch gerade börsennotierte Unternehmen haben Schwierigkeiten, einen solchen Wandel und die konsequente Kannibalisierung alter Geschäftsmodelle umzusetzen. Analysten und Anteilseigner beklagen einerseits die mangelnde Innovationskraft insbesondere deutscher Unternehmen. Andererseits hört man einen markerschütternden Aufschrei, wenn die Cash-Cow der letzten 20 Jahre geschlachtet und durch eine neue, noch nicht etablierte und anfangs oft wenig rentable Zukunftsidee ersetzt werden soll.
Digital Leader in solchen börsennotierten Unternehmen benötigen sehr dickes Fell, Durchhaltevermögen und Verbündete innerhalb und außerhalb des Konzerns, um diese Phase durchstehen zu können.
Agilität statt Bürokratie - aber nicht nur zum Schein
Hohe Geschwindigkeit, sich ständig verändernde Bedingungen, neue Wettbewerber und Technologien erfordern agiles Handeln.
Pseudo-Agilität, wie sie vielerorts gelebt wird, sollte man vermeiden. Digital Leader pflegen einen wahrhaften Umgang mit Echtzeit-Informationen - die auch dazu führen, dass das, was gestern genau die richtige Strategie war, heute den Weg ins Nirvana bedeutet. Leader agieren auch dann aktiv und mutig, wenn Informationen fehlen, unklar, mehrdeutig oder vielschichtig sind.
Anstelle von Bürokratie stehen Digital Leader für aktives Handeln, das dennoch im Auge behält, was langfristig angestrebt ist. Das Ziel von Agilität ist, schneller und flexibler zu werden - dabei aber keine Anarchie entstehen zu lassen.
Alibaba - ein Paradebeispiel für digital Leadership
Alibaba wird oft als Chinas Amazon bezeichnet. Ähnlich wie Jeff Bezos' Unternehmen ist Alibaba ein Konglomerat aus Handel, digitaler Plattform, Social Media und Bank und ist damit ein Paradebeispiel für digital Leadership.
Dort heißt es "wenn du innerhalb eines Jahres nicht für mindestens 5 verschiedene Chefs gearbeitet hast, dann hast du keine Veränderung mitgemacht". Zudem steht auf der Homepage, dass Alibaba ein Unternehmen ist, das mindestens 102 Jahre lang existieren wird.
Das zeigt einen Zukunftsanspruch, den man nur durch digital Leadership erfüllen kann.
Digital Leadership im Umgang mit Kunden
Digital Leadership erfordert eine optimale Verbindung zwischen Unternehmen und Kunden. Zum Teil sind noch mehr Akteure involviert: Indem Unternehmen die Basis bereitstellen, bieten sie anderen Parteien wie beispielsweise ihren Kunden, aber auch anderen Unternehmen, Institutionen oder Vereinigungen eine Plattform. Die Möglichkeiten der Gestaltung sind groß - Handel, Kommunikation, die Anbahnung von Geschäften oder Abwicklung von Leistungen sind nur Beispiele.
Was all diese Geschäftsmodelle eint ist ihre Grundlage: Daten.
Zum Video: So führen digitale Vorreiter
Gerade in Deutschland wird aktuell eine Diskussion um Datenschutz geführt, die sich meiner Meinung nach völlig der Realität entzieht. Deutschland ist nicht tonangebend, wenn es um den zukunftsgerichteten Austausch von Daten und Datenschutz geht. Deutschland ist eher tonangebend, wenn es um die Verhinderung moderner Geschäftsmodelle geht.
Wenn ich als kundenorientierter Dienstleister eine Anfrage von einem Kunden per E-Mail erhalte und mich schon dann rechtswidrig verhalte, wenn ich demjenigen eine E-Mail zu Weihnachten sende, geht man eindeutig zu weit.
Die Unternehmen, die ihre Kunden digital richtig einbinden und erhobene Daten nicht nur dazu nutzen, um ihnen noch mehr verkaufen zu wollen, werden erfolgreich sein. Wer nur plump verkaufen will, macht sich austauschbar.
Selbsttest Digital Leadership
Folgende Fragen helfen dabei, Unternehmen auf dem Weg zur digital Leadership einzuordnen und herauszufinden, wo der größte Handlungsbedarf besteht:
Wie erfahren sind die Führungskräfte darin, die Möglichkeiten, Chancen und Risiken neuester Technologien zu verstehen?
Wie intensiv nutzen die Führungskräfte die Technologien, die für das Business wichtig sind?
Wer blockiert die Auseinandersetzung mit modernen Technologien und warum?
Wer beschäftigt sich konsequent und kontinuierlich damit, das Bestandsgeschäft zu prüfen und herauszufinden, obe dieses durch Nutzung moderner Technologien verbessert oder neu erschaffen werden kann?
Gibt es einen Mitarbeiter im Unternehmen, der die klare Aufgabe hat, bestehende Geschäftsmodelle - bis hin zur potentiellen Kannibalisierung - mit Blick auf moderne Technologien zu hinterfragen?
Gibt es Mitarbeiter, die den Auftrag haben, disruptive Startups zu beobachten, disruptive Ideen und Ansätze im Unternehmen zu testen und bei Erfolg zu adaptieren?
Werden die Mitarbeiter mit oben genannten Aufgaben durch das Top-Management unterstützt?
Wird intern die Zusammenarbeit durch moderne Managementmethoden, beispielsweise OKRs, agile Führung oder stärkere Verantwortungsdelegation unterstützt?
Werden intern, im Umgang mit Partnern und mit Kunden neue Technologien konsequent getestet und bei Erfolg eingesetzt?
Gibt es ein Bewusstsein für die Bedeutung von Daten? Gibt es Mitarbeiter, sowohl in der IT als auch in den Fachabteilungen, die kontinuierlich an der optimalen Nutzung der Daten arbeiten?
Fazit digital Leadership
Digital Leadership bedeutet nicht nur, Alibi-Twitter-Kontos oder Chatbots zu besitzen. Digital Leadership betrifft jede Hierarchieebene und umfasst sowohl das Nutzen digitaler Technologien als auch das Arbeiten mit modernen Methoden, um in der schnelllebigen, hochgradig dynamischen, unkalkulierbaren und komplexen Welt erfolgreich zu sein.