Die Welt hielt den Atem an. Das Coronavirus, ein unsichtbarer Gegner, veränderte alles. Die gute Nachricht ist: Jede Krise folgt sieben psychologischen Phasen. Mit der Zeit entsteht aus Chaos eine neue Ordnung, wie etwa Tobias Fausch, CIO der BayWa AG und Olaf Herbig, Global CIO der Syntax Systems GmbH & Co. KG zu berichten wissen. Die ersten Etappen liegen inzwischen hinter den Unternehmen. Jetzt gilt es, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten und den Fokus auf die Lessons learned für die Zeit nach der Krise zu richten. Mit dem geeigneten Führungsverhalten ist es möglich, gemeinsam mit den Mitarbeitern auf Erfolgskurs zu bleiben.
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Tritt unerwartet eine negative Veränderung im Leben auf, gerät der Mensch in einen Schockzustand. Das ist die erste Phase einer tiefgreifenden Veränderung. Insgesamt folgen weitere sechs Stadien, bis neue Gewohnheiten für Ruhe sorgen:
Phasen einer Krise - emotionaler Zustand - Handlungskompetenz
1) Schock - Schreck - plötzlicher Abfall vom Normalzustand
2) Verneinung - Abwehr - ersehnter Normalzustand
3) Widerstand - Wut - erhöhte Motivation
4) Rationale Einsicht - Frustration - stetig fallende Motivation
5) Emotionale Akzeptanz - Trauer - Tiefpunkt (Tal der Tränen)
6) Anpassung und Lernen - Neugier - schnell ansteigende neue Energie
7) Integration und Neuordnung - Selbstvertrauen - höher als Normalzustand
Phase 1: Schock - Wie das Kaninchen im Scheinwerferlicht
Die Coronakrise verursachte in uns mehrfach das Stadium der Schockstarre, beispielsweise mit den Nachrichten über Erstinfizierte in Süddeutschland, später Heinsberg, der Absage aller Veranstaltungen, der Schul- und Kitaschließungen, der Kontaktbeschränkungen und letztlich mit dem Lockdown. Unvermeidlich und in rasendem Tempo wurden die Gesellschaft, ein Großteil der Unternehmen und jeder Einzelne in einen heftigen Change-Prozess gestürzt.
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"Im BayWa-Headquarter waren alleine rund 1.000 Leute, die im Gebäude von der BayWa IT betreut werden", beschreibt CIO Tobias Fausch den Beginn der Krise. "Praktisch über Nacht mussten wir fast alle ins Homeoffice bringen." Es sei eine Herausforderung gewesen, zu ermöglichen, dass die Mitarbeiter von zu Hause aus auf alle Systeme und Applikationen zugreifen konnten. Fausch: "Und das möglichst so, dass es nicht die ganze Zeit ruckelt, oder dass das System zusammenbricht."
Phase 2: Verneinung - Den Kopf in den Sand stecken
Auf den Schock folgt immer die Verleugnungsphase. Die Mitarbeiter und Führungskräfte wollen es nicht wahrhaben und wehren sich gegen die Veränderung und das plötzliche Aus aller Pläne. Die Krise wird heruntergespielt, ins Lächerliche gezogen oder einfach ignoriert.
Phase 3: Aggression - Ich stemme das mit Links!
Löst sich das Dilemma nicht auf, folgt der Ärger. Die Komfortzone zu verlassen, aus der Zielgeraden katapultiert zu werden oder gar in eine existenzielle Bedrohung zu geraten, macht wütend. In dieser Zeit wurden mit hohem Energieeinsatz Maßnahmen zur Sicherung des Status quo ergriffen. Es war die Phase der technischen Aufrüstung, der Hamsterkäufe, der Massenanträge auf Soforthilfe und Kurzarbeit. Angetrieben wird diese Etappe vom oft aktivistischen Versuch, die Konsequenzen zu verhindern oder wenigstens zu überbrücken.
Die Coronakrise bietet die perfekte Blaupause für die klassischen Phasen einer Veränderung. Entgegen der alltagsweltlichen und in unserer Gesellschaft bekannten Lebenseinschnitte wie Scheidung, Kündigung, Krankheit oder Tod eines geliebten Menschen, brachte und bringt diese historische Krise zeitversetzt gleich mehrere Bälle ins Rollen - privat, unternehmerisch, gesellschaftlich, klimatisch und politisch.
So ist für Tobias Fausch etwa die Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Krise: "Kommunizieren ist das zentrale Element vor allem für uns Führungskräfte, um der Mannschaft zu erklären, wo man hinwill, wie man da hinwill, wie man die Themen angehen kann." Dazu gehöre, dass man authentisch sei, dass man das, was man erwarte, auch selber lebe. "Verbindlichkeit und Authentizität sind die Themen, die in so einer Situation ganz zentral werden", bringt der Physiker bewährte Werte ins Spiel.
Phase 4: Rationale Einsicht - Nichts ist mehr, wie es war
Auf die Phase der Aggression folgt die rationale Einsicht. Die Erkenntnis, dass die Veränderung unvermeidbar ist, löst oft Frustration und Gefühle von Hilflosigkeit aus. In dieser Phase geht es in der Regel rasch abwärts mit der Motivation, und mit ihr sinken die Handlungskompetenz und die Problemlösungsfähigkeit. Trotzdem war es notwendig, auch in dieser Etappe die Prozesse aufrechtzuerhalten. Keine leichte Übung, wenn der Großteil der Belegschaft weltweit und alleine im Homeoffice arbeitet.
So erging es auch Olaf Herbig, Global CIO des IT-Dienstleisters Syntax Systems. "Natürlich ist es ein Problem, wenn Sie die Menschen, mit denen Sie täglich arbeiten, auf einmal nicht mehr sehen können", erklärt der Manager. "Wir haben auf der einen Seite schon immer global verteilte Teams, daher sind wir virtuelle Führung gewohnt. Doch auch die Kollegen, Kunden und andere Geschäftspartner der verschiedenen Lokationen nicht mehr zu sehen, ist dann schon etwas anderes". Herbig betont, dass dies mehr denn je bedeute, über Skype, Teams, E-Mail oder Video Calls mit den verschiedenen Mitarbeitern lokal und global vernetzt zu bleiben.
"Wir sprechen auch immer wieder über die verschiedenen Situationen", so der CIO "Denn die Realität in Deutschland ist durchaus anders als in den anderen Ländern, auch wenn das Grundthema das Gleiche ist." Mit den Mitarbeitern Kontakt zu halten, inklusive eines virtuellen gemeinsamen Kaffeetrinkens, sei das A und O.
Phase 5: Emotionale Akzeptanz - Das macht doch keinen Sinn mehr
Zeitverzögert folgt die Phase der emotionalen Akzeptanz. Sie wird von Trauer und dem Gefühl des Aufgebens begleitet. Die Menschen fallen mental geradezu in sich zusammen. Der eine früher, der andere später. Ängste erhöhen den Druck. Das permanente Arbeiten außerhalb der Komfortzone mit hohem Dringlichkeitsstatus ermüdet. Wie lange diese Phase dauert, hängt stark von der emotionalen Kontrolle und Konstitution des Menschen ab. Wer vor der Krise schon Probleme mit depressiven Verstimmungen oder existentiellen Sorgen hatte oder tendenziell ein negativer Denker ist, könnte Schwierigkeiten haben, rasch aus dem "Tal der Tränen" heraus zu kommen.
Jede Phase hat ein Ende
Spätestens an dieser Stelle ist es notwendig, als Manager und Führungskraft für die Mitarbeiter Stärke und Vorbildfunktion zu zeigen. Befinden sich mehrere Menschen gleichzeitig in der Phase 5 und haben auch noch mit Kunden zu tun, denen es ähnlich geht, wird es schwierig, die Leistungsfähigkeit zu erhalten. Jede Etappe endet nach einer gewissen Zeit, kann allerdings nicht übersprungen oder ignoriert werden. Die Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit, sich über ihre Gedanken auszutauschen, selbst wenn es vielleicht länger dauert, als es die Führungskraft befürwortet. Es ist wichtig, jeden mitzunehmen.
Dieser Herausforderung stellte sich auch die Führungsmannschaft der BaWa AG. "Wir haben jeden Tag bei der IT einen Status-Call", berichtet Fausch. "Das heißt, wir treffen uns online in unterschiedlichen Konstellationen. Die Firma hat natürlich auch einen Krisenstab eingerichtet, zu dem ich gehöre und der täglich tagt." Unter der Leitung der Chief Human Resources Officer (CHRO) werde hier die aktuelle Situation beschrieben und die nächsten Schritte diskutiert: "Wir blicken so weit möglich voraus, wohin sich die Situation entwickeln könnte. Außerdem besprechen wir, welche Aktionen anstehen und was der Plan B ist, wenn es sich doch anders entwickelt als wir gedacht hatten."
Der Informationsfluss zu den Angestellten spiele in jedem Meeting eine besondere Rolle: "Der Krisenstab teilt die Neuigkeiten zeitnah unseren Mitarbeitern mit, um sie jederzeit a jour zu halten. Dazu nutzen wir unsere interne Unternehmens-App. Hier hat der Krisenstab im Rahmen eines sogenannten COVID19-Portals alle wesentlichen Frequently Asked Questions, Video-Tutorials, Motivationsmaßnahmen und Führungstrainings allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt." Alles sei darauf angelegt, Mitarbeiter in ihren operativen Belangen zu unterstützen und zu informieren, was sie tun können, um sich zu schützen oder wo sie fragen können, wenn es Unklarheiten gebe. Fausch: "So halten wir bei der BayWa Kontakt und geben den Mitarbeitern immer die Möglichkeit, Fragen zu stellen."
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Syntax-CIO Herbig verfolgt eine ähnliche Strategie. Zunächst sei es vor allem darum gegangen, "dass wir keine Probleme haben, wenn wir alle auf einen Schlag von zuhause arbeiten." Jeden Morgen werfe man nun einen kurzen Blick ins globale Ticketsystem, um zu prüfen, ob ein systematisches Problem vorliege, das das Unternehmen davon abhalte, Kunden zu bedienen. Herbig: "Bislang war das nicht der Fall. Vom ersten Moment an konnten alle Mitarbeiter super von Zuhause arbeiten. Wir haben dann einen täglichen 'huddle' eingestellt, um uns global als Management Team ein Update zu geben."
Dabei gehe es vorrangig um die Mitarbeiter und deren Gesundheit, um die Kunden und um die technische Lage: "Es gibt eine kontinuierliche Kommunikation in den verschiedenen Regionen an alle Mitarbeiter, über den Status in Sachen COVID-19 in der speziellen Region, was gegebenenfalls noch beachtet werden muss, welche Tipps und Hints wir noch für die Homeoffice-Arbeit haben. Darüber hinaus habe man auch einen lustigen Wettbewerb mit den schönsten Fotos aus den verschiedenen Home-Officesorganisiert. Die Mitarbeiter schätzten die getroffenen Maßnahmen.
Möglichkeiten statt Risiken erkennen
Am Anfang einer Veränderung steht immer ein Berg aus Risiken und Problemen, über die permanent und intensiv kommuniziert wird. Aufgabe des Vorgesetzten ist es, zuzuhören und dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeiter nicht gegenseitig in den emotionalen Zustand der Angst zurückkatapultieren, sondern stetig nach vorne sehen. Der Rat des Chefs wird gefordert und Unterstützung erwartet. Deshalb sollte er stets aktuell über Fakten und Unterstützungsmöglichkeiten informiert sein, die nicht nur betriebswirtschaftliche Aspekte, sondern auch die Lebensentwürfe der Mitarbeiter betreffen.
Nicht zu unterschätzen ist die zusätzliche Belastung durch die Arbeit am Telefon oder in Videokonferenzen. Diese Erfahrung kann Herbig bestätigen: "Führungskräfte aus unterschiedlichen Unternehmen, mit denen ich derzeit in Kontakt stehe, berichten vor allen Dingen, dass es eine deutliche Mehrbelastung ist, auch mental, wenn von einem Call oder Video Chat zum nächsten gewechselt wird und man versucht, die Dinge per Stimme und manchmal per Video zu regeln, die man ansonsten mit der Körpersprache und persönlich macht." Sein Tipp: "Bleiben Sie entspannt, aber wachsam. Hören Sie noch mehr auf die Untertöne in Meetings. Versuchen Sie, die Kollegen auch einzeln zu erreichen und nur kurz eine Stimmungslage abzufragen." Wichtig sei es, Kontakt zu halten, auch außerhalb der fachlichen Themen. Aus seiner Sicht gehört dies zu den Führungsaufagben.
Führung bedeutet, zuzuhören, füreinander da zu sein und Transparenz zu leben, betont BayWa-CIO Fausch: "Die BayWa selber hat einen Vorstandsvorsitzenden, der per Video kommuniziert. Da gibt es ganz regelmäßig und oft Videos, die sehr gut angenommen werden." Darauf könne er in der Kommunikation innerhalb seiner Mannschaft aufbauen. "Wir haben in meinem Bereich eine Taskforce gebildet und befassen uns über Teams und per Mail mit Covid-19 aus der IT-Perspektive heraus. Ich mache jeden Freitag ein kleines Resümee, was während der Woche passiert ist", berichtet er. Generell werde wesentlich intensiver kommuniziert, was auch viel anstrengender sei. Fausch: "Es ist gerade wie in einem Bienenschwarm. Die enge Taktung sorgt dafür, dass wir nicht zu weit auseinander laufen."
Während der Krise ist nach der Krise
Werden Probleme und Zukunftsängste zu lange diskutiert, sollte der Vorgesetzte mit Fakten dagegenhalten. Ein langsamer, aber konsequenter Perspektivwechsel auf Optionen und Lösungen bis hinunter zum letzten Mitarbeiter ist unabdingbar, um die Krise zu meistern.
Um Kollegen und sich selbst dabei zu helfen, vom Problem- in den Lösungsmodus und vom Krisen- in den Alltagsmodus zurückzukehren, sollten Führungskräfte Sätze folgender Art vermeiden:
- "Wir stehen erst am Anfang der Krise."
- "Das dauert mit Sicherheit Jahre, bis wir uns erholt haben."
- "Das kostet uns den Kopf."
- "Ich habe keine Ahnung."
- "Woher soll ich das wissen?"
- "Ich will davon nichts hören."
Nutzen Sie stattdessen Sätze, die Perspektiven aufzeigen:
+ "Wir tun gemeinsam alles für eine positive Wende. Ich denke, es wird schneller besser als wir dachten. Und dann können wir auch wieder Kraft tanken."
+ "Ich glaube an unsere Disziplin und Genauigkeit und an Euch als Team. Wir schaffen das."
+ "Ich bin sehr dankbar, dass Ihr Euch mit auf den gemeinsamen Weg macht, auch wenn wir die Kurzarbeit für eine Weile in Anspruch nehmen müssen."
+ "Wir sind ein starkes Team. Gemeinsam finden wir Wege, um uns wieder gut aufzustellen."
+ "Ich mache mich schlau und sage Ihnen Bescheid. Wir finden eine Lösung."
Beide Arten von Aussagen haben den gleichen Wahrheitsgehalt. Doch die damit ausgelöste Stimmung macht einen erheblichen psychischen Unterschied. Es geht dabei um die rhetorische und mentale Gewandtheit. Der Effekt der Gedanken auf den Körper ist bewiesen. Negative Gedanken produzieren einen Hormoncocktail, der den Körper in den Kampf- oder Fluchtmodus versetzt. Dieser wiederum reguliert das Immunsystem herunter und sorgt für Stress. Wir sind dadurch nicht nur anfälliger für Infekte, sondern auch für psychische Probleme und eine reduzierte Leistungsfähigkeit. Positive Gedanken hingegen fördern Kreativität, Handlungskompetenz und Lösungsfindung. Sie halten gesund, fokussiert und wirken motivierend.
Tobias Fausch hat mit der Motivation aktuell kein Problem: "Die BayWa ist systemrelevant. Ernährung, Energie und Wohnen braucht jeder. Wir haben dafür zu sorgen, dass in Deutschland die Dinge weiterlaufen." Jeder habe dabei seine Rolle. "Bei der BayWa hat die Gesundheit Priorität. Gleichzeitig muss der Betrieb aufrechterhalten werden", erklärt er. Das Unternehmen musste Rahmenbedingungen schaffen, um einerseits die Mitarbeiter an den Standorten mit Kundenkontakt zu schützen und andererseits das Geschäft weiterzuführen. Fausch: "Es stärkt die sprichwörtliche Verbundenheit bei der BayWa, wenn man sagen kann, zur Aufrechterhaltung der Grundversorgung beizutragen, gerade in so einer schwierigen Zeit. Das ist unglaublich motivierend."
Medizin in der Krise: Stressmodus abschalten
Um Mitarbeiter wieder in den Modus der Selbstmotivation zu führen, gilt es, sie dort abzuholen, wo sie stehen. Die meisten sind noch sehr besorgt und bangen um ihre Gesundheit. Permanentes, zwanghaftes Grübeln sorgt für einen hohen Stresspegel. Der wahre Stressauslöser ist nie eine Situation im Außen, sondern die innere Bewertung. Schaffen wir den Ausstieg aus dem Stressmodus, treffen wir bessere Entscheidungen, sehen Lösungen, entdecken Gelegenheiten, handeln kreativer und effizienter.
Übungen zur Stressreduzierung
Beobachten Sie Ihren Atem. Zählen Sie beim Einatmen bis fünf, halten Sie kurz den Atem an, konzentrieren sie sich auf den Moment des Atemanhaltens oder einen Punkt vor sich und atmen sie aus, während sie bis sieben zählen. Das wiederholen Sie fünf bis zehnmal und mehrfach am Tag.
Vermeiden Sie Gespräche über negative Zukunftsszenarien mit Nichtexperten. Halten Sie sich an die Fakten und sortieren Sie diese für sich so, dass es Ihnen und Ihren Mitarbeitern damit gut geht.
Bewegung, Lachen und mediale Abstinenz begünstigen den Fokuswechsel. Haben Sie einen positiven inneren Zustand erreicht, ziehen Sie ihn in die Länge, indem Sie negativen Input vermeiden.
Phase 6: Anpassung - Kommunikation führt zur Offenheit für Neues
Nutzt der Vorgesetzte seine Rhetorik, um eine positive Zukunft zu skizzieren, die das Führungs-, Mitarbeiter- oder Projektteam aufbaut und stärkt, wird er durch eine steigende Motivation belohnt. Mit Fingerspitzengefühl führt er einen nach dem anderen zurück zur Handlungskompetenz. Nebenbei baut er sich selbst positiv auf. Sarkasmus und Ironie sind übrigens fehl am Platz. Schwarzer Humor dagegen sorgt für den ein oder anderen Lacher. Und Lachen ist das beste Mittel gegen Frust. In dieser Phase entstehen neue Ideen, Wege und Mittel, den gemeinsamen Weg weiter zu gehen.
Matthias Aust, COO beim Automobilzulieferer Herzog GmbH, hatte als Manager eines nicht systemrelevanten Unternehmens große menschliche Herausforderungen zu bewältigen. Eine besondere Erfahrung sei es gewesen, die durch Videokonferenzen geprägte Meeting-Kultur schnell zu überarbeiten: "Für uns war wichtig, für die Videokonferenzen eine Art Knigge einzuführen, an den sich alle halten. Ich habe täglich einen Call nach dem anderen. Das ist enorm anstrengend. Deshalb steht für mich die Produktivität dieser Meetings an erster Stelle. Vor allem sollte jeder pünktlich anwesend sein und auf das jeweilige Meeting vorbereitet.Aus seiner Sicht ergibt es keinen Sinn, einen Call direkt an den anderen zu reihen.
Die Teilnehmer bräuchten entsprechende Vor- und Nachbereitungszeit. Aust: "Eine Agenda ist unerlässlich, damit bei einem Online-Meeting mit 30 oder mehr Personen die vorgesehene Zeit eingehalten wird. Die Teilnehmer der Konferenz sollten sich auf die Themen konzentrieren und aufgefordert werden, einen Beitrag zu leisten", rät der Manager. "Monologe einzelner Personen mit langatmigen Präsentationen ermüden schnell. Regelmäßige kurze Pausen verhindern den Einbruch der Aufmerksamkeit. Und wenn alle motiviert dabei sind, geht es auch effizient voran."
Phase 7 - Anpassung - Die neue Komfortzone
Aus Ideen werden Taten, und die geben Mut und steigern das Selbstvertrauen. Das Team kehrt stärker, erfahrener und mit neuer Energie zurück. Jetzt ist es an der Zeit, die zurückliegenden Monate zu analysieren und Lernerfahrungen daraus zu ziehen: Welche neu eingeführten Prozesse werden behalten, von welchen trennt man sich wieder?
Tipp: Fragen Sie täglich die Ideen im Team ab, bevor der Alltag wieder einkehrt. Belohnen Sie gute Ideen mit positivem Feedback. Setzen Sie kreative Einfälle schnell um. Sie haben jetzt die Chance, auch Ihr Verhalten zu verändern, Ihre Krisenkompetenz in Ihren Führungsstil zu integrieren und dadurch das Vertrauen des Teams in Sie zu stärken.