Wenn man fragt, was sich mit dem neuen Job von Philip Vospeter geändert hat, dann drängt sich als Antwort die Umsetzung von Kraft auf. Denn bis zum Frühjahr 2012 betreute der Diplomkaufmann für die Prozess- und IT-Beratung Mieschke Hofmann und Partner (MHP) vor allem Unternehmen aus der Automobilbranche. Für seine damaligen Kunden bedeutete Motorleistung in erster Linie Beschleunigung und Geschwindigkeit. Bei seinem neuen Arbeitgeber, dem Landmaschinenhersteller Claas, ist das anders. Hier wird die Kraft genutzt, um schwere Lasten zu ziehen oder den Boden zu bearbeiten - die Endgeschwindigkeit von Traktoren und Mähdreschern spielt kaum eine Rolle.
Foto: MHP/Claas
Wegen dieses Unterschieds ist Vospeter aber nicht aus der Beratung in die Industrie gewechselt: "Ich war über vier Jahre bei MHP, habe dort schnell viel gelernt und mir noch weitere Ziele gesetzt. Dann kam im Jahr 2012 das verlockende Angebot von Claas und damit die Chance, mehr gestalten zu können." Bei der Porsche-Tochter MHP war der heute 36-Jährige auf das Thema Außenhandel spezialisiert und arbeitete mit seinem Team an sehr spezifischen Aufgaben. Der Verantwortungsbereich für Vospeter ist bei Claas nun breiter. So kümmert er sich als Leiter einer 20-köpfigen Abteilung weltweit um sämtliche Unternehmensanwendungen der Vertriebsgesellschaften und des After-Sales-Geschäfts: "Dass ich im neuen Job häufig auf allen Kontinenten unterwegs sein würde, war für mich ein zusätzlicher Anreiz."
Typischer Wechsel in die Industrie
Foto: MHP
Für Christoph Joos, als Partner bei MHP unter anderem für den Bereich Human Resources verantwortlich, ist die Karriere des Ex-Beraters Vospeter exemplarisch dafür, dass Consulting-Häuser häufig als Karrieresprungbrett dienen: "Wir wissen genau, dass einige unserer Mitarbeiter in die Industrie wechseln. Das ist ein ganz typischer Schritt. Dennoch bedauern wir jeden einzelnen Fall." Positiv ist für Joos, dass in den meisten Fällen ein enger Kontakt zu den ehemaligen Mitarbeitern bestehen bleibt. Das Alumni-Netzwerk von MHP ist aktiv, man tauscht sich beispielsweise via Xing regelmäßig aus, trifft sich auf dem jährlichen Sommerfest des Unternehmens oder anderen Netzwerk-Veranstaltungen: "Ehemalige Mitarbeiter sind für uns Multiplikatoren, die bei ihrem neuen Arbeitgeber und in ihrem Netzwerk im besten Fall positiv über uns berichten. Und ehemalige Mitarbeiter sind natürlich immer auch potenzielle Kunden."
Wechsel wegen weniger Reisezeit
Tatsächlich zeigen die Zahlen, dass etwa die Hälfte der Berater, die MHP verlassen, zu einem Kunden gehen - entweder, weil das Unternehmen schon Kunde war, oder weil es nach dem Wechsel zum Kunden wurde. Dass sich ein Teil der Berater irgendwann für eine Karriere bei einem klassischen Unternehmen entscheidet, hat aus Joos` Sicht verschiedene Gründe: mehr Verantwortung, neue Aufgaben und Herausforderungen, attraktive Karriereperspektiven und reduzierte Reisezeiten. Nachrangig sei dagegen das Gehalt: "Natürlich möchte sich jeder bei einem Wechsel auch finanziell verbessern. Nach meiner Erfahrung ist das Geld aber nur für die allerwenigsten ausschlaggebend."
Die unterschiedlichen Motive wechselwilliger Berater fallen mit einer für sie günstigen Situation am Arbeitsmarkt zusammen. Sie sind von Industrieunternehmen extrem nachgefragt und umworben. "Über Xing habe ich während meiner Zeit bei MHP jede Woche mehrere Anfragen erhalten", erzählt der Jobwechsler Vospeter. Nach Joos` Einschätzung resultiert das große Interesse daraus, dass Berater aufgrund der selektiven Auswahlverfahren im Recruiting und der besonderen Rahmenbedingungen ihres Jobs durchweg ein hohes Leistungsniveau erreichen.
Frühe Projektverantwortung
So übernehmen schon Berufseinsteiger nach kurzer Zeit eigenständig Aufgaben in Projekten. Das erfordert von ihnen nicht nur, sich fachlich hervorragend mit ihrem Thema auszukennen und permanent ihr Wissen zu erweitern. Sie benötigen auch eine ausgeprägte Sozialkompetenz, damit sie beispielsweise im Termin mit den Kunden auch zwischen den Zeilen lesen und bei Konflikten vermitteln können. Um die erforderlichen Fähigkeiten konsequent zu schulen, haben die meisten Beratungen spezielle Ausbildungsprogramme etabliert. Aus dem Angebot wählen die Mitarbeiter dann die Module aus, die die persönliche Entwicklung am besten unterstützen.
"Zum hohen Niveau der meisten Berater trägt sicher auch bei, dass die persönliche Entwicklung und das Erreichen weiterer Hierarchieebenen direkt miteinander verknüpft sind", sagt Joos. Damit die Performance transparent erfasst wird, erhält bei MHP jeder Berater ein Profil, in dem 36 Kompetenzfelder aufgeführt sind. In regelmäßigen Abständen bewertet der jeweilige Vorgesetzte danach seine Mitarbeiter und bespricht anschließend die Ergebnisse: "Wichtig ist uns dabei, dass wir auf jeden individuell eingehen, mit ihm nach passenden Karrierewegen suchen und ihn dann gezielt fördern."
Kritische Stimme und Impulsgeber
Nach Vospeters Meinung sind Berater für Industrieunternehmen auch deshalb interessant, weil sie im Lauf der Zeit tiefe Einblicke in eine Vielzahl von Unternehmen gewonnen haben. Damit verfügen sie über Vergleichsmöglichkeiten und können verlässlich sagen, was gut funktioniert und wo Schwierigkeiten drohen. Und: Arbeiten Unternehmen mit externen IT-Dienstleistern zusammen, nutzt den ehemaligen Beratern ihr Insiderwissen. Sie können einschätzen, ob die geforderten Kompetenzen vorhanden und ob die abgegebenen Angebote sowie Aufwandschätzungen realistisch sind.
Für eine Karriere in der Industrie sind nach Joos` Meinung ein paar Jahre in einer Beratung durchaus lohnend. Die Kunst besteht dann darin, den richtigen Zeitpunkt für einen Wechsel zu erwischen. Seine Karriere taktisch zu planen und das eigene Profil ausschließlich an der vermeintlichen Nachfrage des Marktes auszurichten führe dagegen nicht unbedingt ans Ziel. Zuletzt bedarf es noch der richtigen Dosis Ehrgeiz und Selbstbewusstsein: "Das gilt für den Einsatz in jedem Projekt." Berater sollten konsequent bei ihren Vorgesetzten den nächsten Karriereschritt einfordern.