So schult Boehringer Ingelheim seine IT

Der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim treibt ein umfassendes Digitalisierungsprogramm voran (lesen Sie hier mehr dazu: "Wie sich ein Pharmakonzern transformiert"). Für Markus Schümmelfeder ist moderne Technik allein aber nicht genug.

"Wir wollen uns auch bei der Wissensvermittlung zu neuen Technologien weiterentwickeln," sagt der IT-Chef. "Upskilling" lautet das Stichwort. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen weniger Tickets abarbeiten und mehr mit dem Business interagieren, um Mehrwerte zu schaffen.

Self-Made Experten

Dazu hat das Unternehmen vor vier Jahren "Communities of Practice" (COPs) ins Leben gerufen. Schümmelfeder: "Als Führungskräfte haben wir uns Gedanken gemacht, welche Technologien und Skills wir hinsichtlich unserer Strategie brauchen - etwa Robotic Process Automation (RPA), Data Science, KI, agile Arbeitsweisen, Blockchain oder IoT." Diese Themen sollen in den COPs vertieft werden.

Der Clou daran: In den Gruppen schulen Kollegen sich gegenseitig, ohne dedizierte Führungskräfte. Zudem kann die Belegschaft selbst neue COPs gründen. Experten für das jeweilige Thema übernehmen die Führung. Anschließend werden interessierte Mitarbeiter gesucht, die mitgestalten wollen. Dabei spielt laut Schümmelfeder das mitgebrachte Wissensniveau keine Rolle, denn die Teilnehmer lernen durch die Praxis.

Die Teams bauen ihre Expertise in Projekten und Weiterbildungen auf. Sie lernen, wie sie die Technologie im täglichen Betrieb einsetzen und weiterentwickeln können. "Dabei haben wir eine gute Bilanz: etwa 80 Prozent der zirka 1.000 auf diese Art geschulten Kollegen sagen uns, dass sie die Skills im Alltag tatsächlich anwenden," so der CIO.

Cross-funktional und selbstbestimmt

Begonnen hat die COP-Initiative in der IT-Abteilung mit 18 Gruppen. Mittlerweile bilden sich auch cross-funktionale Teams gemeinsam mit Kollegen aus den Fachabteilungen, etwa bei Themen wie Augmented und Virtual Reality oder agilen Arbeitsweisen.

Die COPs arbeiten selbstbestimmt. "Jede Community hat Zeit, an dem jeweiligen Thema zu arbeiten, solange sie es für sinnvoll hält," so Schümmelfeder. Sind die anvisierten Use Cases ausgearbeitet und ausreichend Kollegen geschult, lösen sich die COPs auf.

So beendete beispielsweise die Community zum Thema RPA ihre Arbeit, als das gesteckte Ziel von 100 geschulten Menschen aus IT und Business erreicht war. "Zudem lebte das Thema in den Geschäftslinien mit eigenen COPs selbstständig weiter, so dass die ursprüngliche Gruppe überflüssig wurde," berichtet der IT-Chef. Gleichzeitig gründen sich ständig neue COPs. So laufen laut dem CIO gerade Projekte rund um künstliche Intelligenz, User Experience oder agile Validierung der Herstellungsprozesse von Pharmaprodukten.

Minimale Governance

Ganz ohne Governance geht es dann aber doch nicht. Um den Fortschritt der COPs zu messen, berichten die Leiter der Gruppen in den Führungskreis. "Wir wollen verstehen, wo sie stehen, wie viele Leute teilnehmen und ob wir unsere Upskilling-Ziele schaffen, um das Know-how zu verbreitern," erklärt Schümmelfeder.

Zudem kommen diverse Werkzeuge zum Einsatz. Der Fortschritt der RPA-Initiativen wurde beispielsweise über das Automatisierungs-Tools UiPath verfolgt, das als RPA-Standardlösung im Unternehmen zum Einsatz kommt. "Dort sehen wir genau, wie viele Prozesse und Teilprozesse automatisiert und implementiert sind," so der CIO.

Darüber hinaus pflegen die COPs enge Verbindungen zum unternehmensinternen Kompetenzzentrum für RPA. Es strukturiert die Aktivitäten der Gruppen, um zu verhindern, dass zwei Teams an derselben Sache arbeiten, und hält die Dokumentation der Projekte vor. Schümmelfeder: "Darüber messen wir auch, wie schnell Projekte umgesetzt werden, und wir beobachten verschiedene KPIs wie etwa Start- und Enddatum."

Bei all dem hält sich der Manager jedoch an das Motto "Weniger ist mehr": "Wir wollen sie nicht mit Governance überschütten, sondern die Arbeit der COPs schlank und leicht halten." Dieser Freiraum und der Bottom-up-Ansatz der Communities sorge für intrinsisch motivierte Teilnehmer, die Innovationen von sich aus vorantreiben.

Systematisch qualifiziert

Neben den COPs überarbeitet Boehringer Ingelheim auch die Qualifizierung der Belegschaft. "Vorher konnten wir nicht genau sagen, wie viele Frontend- und Backend-Engineers oder Data Scientists wir tatsächlich haben. Diese Job-Rollen waren historisch gesehen sehr fragmentiert." Also hat das Team um Schümmelfeder die IT-Rollen harmonisiert und standardisiert.

Zudem werden einheitliche Lernpfade für die IT-Mitarbeiter mit den für die Rollen relevanten Skills definiert. Diese gestalten die Weiterbildung.

Für die Lernpfade gibt es Verantwortliche und Chapter. Sie halten die Skills vor und leihen sie in die Organisation für Projekte und Produkte aus. Das Chapter tauscht sich eng mit dem Verantwortlichen aus, welche Skills vorhanden sind, und welche gebraucht werden. Dadurch werden die Lernpfade kontinuierlich angepasst.

Lernen im Self-Service

Die Lernpfade selbst werden in der hauseigenen "IT-Academy" mit Kursen hinterlegt und sollen das "skill-basierte" Lernen fördern. Dort können sich die Kollegen eigenständig weiterbilden. Schümmelfeder spricht von "Self-oriented Learning".

"So verstehen unsere Leute auf Anhieb, was sie tun müssen, um sich weiterzuentwickeln, und sehen gleich den zugehörigen Weg," ergänzt der CIO. Zudem habe das Unternehmen nun immer den Überblick, welche Rollen und Qualifikationen vorhanden sind.

In jährlichen Mitarbeitergesprächen bieten die Lernpfade Anhaltspunkte, umstrukturiert festzulegen, wohin die Entwicklung gehen soll und was dafür zu leisten ist. Schließlich kommen hier die oben beschriebenen Communities of Practice ins Spiel. In ihnen können die Meilensteine für das nächste Level einer Ausbildung praxisnah erworben werden.