Unternehmenserfolg

So stärken Sie die Innovationskraft

17.04.2014 von Georg Kraus
Innovationen werden als Schlüssel zum langfristigen Erfolg von Unternehmen gesehen. Doch was ist überhaupt eine Innovation, und wann ist ein Manager zugleich ein "Innovator" und "Entrepreneur"?

Glaubt man den Hochglanzbroschüren der Unternehmen, dann sind sie heute fast alle innovativ. Entsprechendes gilt für die Forderung, bereit zu sein, neue Wege zu gehen. Sie gehört zum festen Rede-Repertoire aller Unternehmensführer. Und blickt man in die Stellenanzeigen der Unternehmen, dann stellt man fest: "Kreativ - und flexibel - sein" lautet eine Standardanforderung an die Mitarbeiter.

Innovation wird sehr oft mit Kreativität verwechselt. Wir erklären den Unterschied.
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Doch sind die Unternehmen so innovativ, wie sie sich gerne präsentieren? Manche Klein- und Mittelunternehmen ja. Bei Großunternehmen stellt man aber oft fest: Die sogenannte Innovation beschränkt sich weitgehend darauf, das Bestehende zu optimieren. Doch ist dies überhaupt Innovation?

Das ist Innovation

a. Kreativität versus Innovation

Kreativität bezeichnet die geistige Fähigkeit, neue Ideen und Designs zu entwerfen, Innovation hingegen einen Schaffensprozess, bei dem aus neuen Ideen brauchbare Lösungen entwickelt werden. Kreativität kann zielorientiert sein, Innovation hingegen ist es stets. Das heißt: Innovation zielt darauf ab, definierte Ziele zu erreichen und hieran wird auch die Qualität der Ideen und Problemlösungen gemessen.

Dieses Denken hatten (fast) alle großen Erfinder verinnerlicht. So lautete zum Beispiel eine Maxime von Thomas Edison, der unter anderem die Glühbirne erfand. "Was sich nicht verkaufen lässt, das will ich nicht erfinden."

b. Verbesserung versus Quantensprung

In der (betrieblichen) Alltagssprache wird oft jede Verbesserung im Rahmen des Bestehenden und bisher Gedachten als Innovation bezeichnet. Bei "echten" Innovationen werden Aufgaben oder Probleme jedoch ganz anders als bisher gelöst. Es wird ein sogenannter Musterwechsel vollzogen, der statt einer partiellen Verbesserung wieder einen Quantensprung ermöglicht.

Ein solcher Musterwechsel war beim Skispringen der Wechsel vom Parallelstil zum V-Stil ab 1986. Er ermöglichte es den Skispringern, viel größere Weiten zu erzielen. Entsprechendes gilt für den Wechsel vom Straddle zum Fosburyflop beim Hochspringen. Im wirtschaftlichen Kontext stellte zum Beispiel der Vertrieb von Büchern oder Schuhen via Internet einen Musterwechsel dar. Dasselbe gilt für das Fernablesen von Stromzählerdaten.

c. Mode, Trend versus Paradigmenwechsel

Die Basis für "echte Innovationen" sind keine (vorübergehenden) Moden und Trends. Ihre Basis sind meist Technologieschübe, die so fundamental sind, dass sich die Paradigmen wirtschaftlichen (und gesellschaftlichen) Lebens radikal verändern.

Ein solcher Paradigmenwechsel war der Siegeszug der Informationstechnologie. Er ermöglichte wiederum Folgetechnologien wie den PC, den Mobilfunk, das Internet sowie Social Media, die heute das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben revolutionieren beziehungsweise dies bereits getan haben.

iMac (1998)
Als das erste große überarbeitete Apple-Produkt stellt der iMac mit seinen grellen Farben, durchsichtigem Monitor und Tastatur den Anfang der Zeitachse dar. Obwohl der iMac den Windows-basierten PC nicht überholen konnte, hat der iMac dennoch jede Menge erwünschter Veränderungen innerhalb der Computer-Industrie wie etwa die Abschaffung des Floppy-Disk-Laufwerks sowie USB-Anschlüsse ausgelöst. Noch wichtiger: der iMac hat den Wendepunkt für Apple eingeleitet, das nunmehr anfing sich darauf konzentrieren, sämtliche Energien auf Innovationen zu verwenden.
iPod (2002)
Mit dem iPod hat Apple seinen Ruf als die Comeback-Firma schlechthin fest in dieser Dekade verankert. Die erste Version spielte rund 1000 digitale Lieder ab und hat sogar Zufallswiedergabelisten unterstützt. Je ausgereifter der iPod jedoch wurde, desto mehr Geld hat Apple seinen Kunden abgeknöpft. Die letzte Variante des iPod Classic spielt für seinen Preis allerdings 40.000 Lieder ab, abgelegt auf einer Festplatte mit einem Gesamtspeicher von 160 GByte.
Xserve (2002)
Mit dieser Technologie hat Apple das erste Mal den Abstecher in das Unternehmens-Segment unternommen. Als Steve Jobs vor acht Jahren den Xserve vorgestellt hat, zielte er allerdings eher auf kleine und mittelständische Unternehmen ab als auf Großunternehmen. Zudem zeigt der Xserve, dass Apple nicht nur ein Endverbraucherunternehmen ist, sondern eine Marke, die sich aggressiv über den IT-Markt ausdehnen will.
Das MacBook Pro (2006)
Die wichtigste Änderung bei diesen Geräten war sicherlich der Umstieg von IBM- auf Intel-Prozessoren. Das MacBook Pro ist das erste Produkte, das auf die Intel-Architektur umgestellt wurde, ein 15-Zoll-Laptop der einen Intel Core Duo Prozessor beinhaltet und bis zu 1 GByte Arbeitsspeicher schluckt. Einige Monate später hat Apple das erste MacBook vorgestellt, dessen Spezifikationen denen des MacBook Pros ähneln. Allerdings fiel es mit 13-Zoll etwas kleiner aus. Zu guter Letzt hat Apple das Trio mit dem MacPro vervollständigt, Apples erster Desktop-Computer mit Intel-Architektur.
iPhone, iPod Touch (2007)
An das Jahr 2007 werden sich noch lange viele User erinnern, denn es gilt als das Jahr, in dem Apple den Handy-Markt mit dem iPhone auf den Kopf gestellt. Apple's äußerst beliebtes iPhone wurde zum Prototypen für alle modernen Touchscreen-Smartphones und hat seitens der Nutzer hohe Anerkennung für die einfache Handhabung seines Betriebssystems und im täglichen Gebrauch erhalten. Der iPod Touch, der nahezu wie das iPhone aussieht, jedoch keine Telefonfunktion besitzt, wurde im gleichen Jahr herausgebracht.
MacBook Air (2008)
Das MacBook Air gilt nicht gerade als revolutionäre Innovation wie etwa das iPhone oder der iPod, doch dient es als neues und schickes Produkt, mit dem Apple während der Entwicklung des iPads angeben konnte. Der große Aufmacher des MacBook Air war die Kampagne als Apples dünnstes und leichtestes Laptop. Das MacBook Air ist knapp 2 Zentimeter dünn und wiegt 1,36 Kilogramm.
iPad (2010)
Der Höhepunkt dieses Jahres ist zweifellos das Tablet iPad, ein Touchscreen-Computer, der knapp 25 Zentimeter in der Diagonale misst und somit in die Geräte-Kategorie zwischen Laptop und Smartphone fällt. Entscheiden Sie sich für diese zusätzliche Highspeed-Internet-Verbindungen, müssen Sie allerdings noch mit Provider-Gebühren rechnen; selbstverständlich ist das Gerät auch mit WLAN-Antenne ohne mobile Highspeed-Internet-Verbindung verfügbar. Es stellt sich allerdings die Frage, ob es - wie das iPhone - wirklich die Technikindustrie verändern wird. Oder wird es letztendlich doch nur auf eine weitere Innovation im Stil des MacBook Air herauslaufen, das die Kunden zu schätzen wissen, jedoch nicht gerade wie verrückt kaufen? In den nächsten Monaten werden wir es sehen.
iPad 2
Fast so sehnsüchtig erwartet, wie sein Vorgänger hat das iPad 2 der Tablet-Konkurrenz 2011 das Fürchten gelehrt. Gerade einmal 601 Gramm schwer und mit beachtlicher Rechenpower ausgestattet steht das iPad 2 momentan unangefochten an der Spitze der Tablet-Klasse.

Das lähmt Innovationen

Angst, Angst und nochmals Angst, wobei es zwischen

zu unterscheiden gilt.

1. Psychologische, mentale Barrieren

a. Angst zu versagen

Wer Neues wagt und scheitert, wird in unserer Gesellschaft und in den Unternehmen schnell als "Phantast", "Pleitier" oder "Cash Burner" gebrandmarkt. Das hält viele Menschen, aber auch Organisationen davon ab, radikal Neues zu denken und neue Wege zu beschreiten.

b. Angst vor Kontroll- und Effizienzverlust

Innovationsprozesse lassen sich (von oben) nicht so leicht steuern wie etablierte Geschäftsprozesse. Sie sind stets mit Unwägbarkeiten verknüpft. Hinzu kommt: Bei jedem Innovationsprozess muss auch das "Tal der Tränen" durchschritten werden. Zudem sinkt der Output zwischenzeitlich. Das veranlasst viele Personen und Organisationen, lieber das Bestehende zu optimieren, weil sie diese Prozesse beherrschen und unter Kontrolle haben.

c. Angst vor Unsicherheit, Macht- und Kompetenzverlust

Innovation bedeutet Neuland betreten. Das heißt: Gewohnte Denk- und Verhaltensmuster müssen "hinterfragt" und teilweise über Bord geworfen werden. Das bedeutet auch: Denk- und Verhaltensroutinen, die Sicherheit vermitteln, werden obsolet. Und das Erfahrungswissen, auf das die "alten Hasen" (auch in der Unternehmensführung) stolz sind, verliert an Wert. Das macht vielen Mitarbeitern, aber auch Führungskräften Angst.

2. organisationale Barrieren

Organisationale Hindernisse sind Materialisierungen der vorgenannten psychologischen Barrieren. Sie dokumentieren sich in Unternehmen zum Beispiel in komplexen Freigabe- und Genehmigungsverfahren (Angst vor Kontrollverlust); des Weiteren in rigiden Plan- und Budgetvorgaben (Angst vor Vorsagen). Auch das Kompetenzgerangel, das oft in Zusammenhang mit Innovationsprozessen entsteht, ist Ausdruck einer psychologischen Barriere, nämlich der Angst vor Macht-/Einflussverlust.

Aus Angst versuchen Unternehmen Innovation oft in ähnlich starr definierte Prozesse zu gießen wie das operative Tagesgeschäft. Gewünscht wird sozusagen Innovation mit Kasko-Schutz. Statt "Experimente" zu wagen, die die Gefahr des Scheiterns beinhalten, versuchen Unternehmen, Innovation mit Zahlen (Studien, Marktanalysen usw.) abzusichern. Das geht nur bedingt, denn Innovation bedeutet Neuland betreten. Und: Zahlen spiegeln nur die Vergangenheit wider.

3. kulturelle, gesellschaftliche Barrieren

Eine Voraussetzung für Innovation ist eine Kultur/Denkstruktur, die ein Scheitern und Fehlversuche erlaubt. In der Organisation muss ein Geist herrschen, wie er sich in folgender Anekdote über Edison manifestiert, der fast 9.000 Versuche unternahm, bis die Glühbirne marktreif war. Als nach dem 1.000-sten Versuch ein Mitarbeiter zu Edison sagte "Wir sind gescheitert", erwiderte er: "Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1.000 Wege, wie man keine Glühbirne baut."

Mit schwerfälligen Innovationsprozessen - mit definierten Abläufen, Schnittstellen und klaren Regeln - lassen sich nur Verbesserungen erziehen. "Echte" Innovationen erfordern andere Management-Konzepte.

Studie von A.T. Kearney
Die Berater von A.T. Kearney haben in der Studie "IT innovation spurs renewed growth" untersucht, wie Unternehmen IT-Innovationen für sich zu nutzen wissen. Einige Beispiele finden Sie auf den folgenden Seiten.
Budget für IT-Innovationen
Obwohl die Bedeutung von IT-Innovationen zunehmend erkannt wird, geben Unternehmen immer weniger Geld dafür aus.
Hemmnisse für IT-Innovationen
Komplexe IT-Landschaften, hohe Auslastung durch das Tagesgeschäft und inkonsistente Daten zählen zu den größten Hemmnissen für IT-Innovationen.
iPad im Kundengespräch
Versicherer statten ihre Kundenberater mit iPads aus. Das soll das Geschäft ankurbeln. Die Barmenia beispielsweise setzte die Geräte Ende 2012 ein, um noch einen aktuellen Verkaufsanlass mitzunehmen - die Unisex-Tarife. Die Berater steuerten eine entsprechende App komplett durch Gesten, so dass sie sich besser auf den Kunden konzentrieren konnten.
Vernetzte Autos
Kunden werden in Zukunft Autos haben wollen, die durch IT mit ihrer Wohnung oder ihrem Arbeitsplatz vernetzt sind. Eine weitere Facette sind fahrerlose Autos wie etwa Googles self-driving Car. Autos entwickeln sich immer stärker zum rollenden Computer.

Das zeichnet einen "Innovator" und "Entrepreneur" aus

Ein Entrepreneur, also Innovator an der Unternehmensspitze zu sein, bedeutet mehr als ein Unternehmen zu managen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Es schließt auch solche kreativen Elemente ein wie

Das setzt bei Entrepreneuren, die stets zugleich Innovatoren sind, gewisse persönliche Eigenschaften voraus.

a. neugierig sein

Entrepreneure hinterfragen scheinbar selbstverständliche Dinge und wollen diese verstehen. Sie stellen Fragen, die andere nicht stellen - zum Beispiel: Warum muss ein Auto ein Lenkrad haben? Warum stapeln sich in meiner Schublade die Gebrauchsanleitungen und Fernbedienungen? Muss ein Unternehmen eine "Zentrale" haben?

Im Jahr 1998 war der erste PDA als "E-Mailbox in der Hosentasche" nur einer kleinen technischen Elite vorbehalten. Smart Phones mit "alles in allem" sowie die CrackBerry-Epidemie waren aber bereits im Anflug.(Bildquelle: Computerworld).
Vor zehn Jahren kam der erste iMac von Apple heraus, der BondiBlue. Verkauft als Computer für das kommende Internet-Zeit - daher das i vor dem Mac - lieferte der bonbonfarbene BoniBlue zahlreiche Modelle und hypermoderne USB-Kanäle (Bildquelle: Infoworld).
Die Mobiltelefone vor zehn Jahren erreichten noch nicht die Empfangbarkeit der heutigen Modelle. Ihre wachsende Popularität hat dazu beigetragen, neue Modelle zu kreieren. Heute rufen die meisten nicht mehr an, sondern senden übers Handy lieber SMS oder E-Mails (Bildquelle: Motorola).
1997 gab es in den Vereinigten Staaten noch etwa zweieinhalb Millionen solcher Münzfernsprecher. Heute liegt die Zahl nur noch bei etwa einer Million. Und bald könnten diese nur noch in den Geschichtsbüchern erscheinen (Bildquelle: photos.com).
Die Nomad Jukebox, die 1999 eingeführt wurde, versprach 100 Stunden Hörgenuss. Bis dieser MP3-Player realisiert werden konnte, hatten die Akkus zuvor schon lange den Geist aufgegeben (Bildquelle. Creative Technology).
Geschmeidig sah sie nicht gerade aus: Aber die 1997 eingeführte Mavica MVC-FD5 von Sony beschritt damals neue Wege. Die Digitalkamera ermöglichte es den Nutzern, Fotos auf einer universellen Plattform abzuspeichern - dem 3,5 inch-Magnetplatten-Speicher (Bildquelle: Sony).
Bevor hyper-realisitische Videospiele zur Norm wurden, veröffentlichte id Software den ersten Teil einer Ego-Shooter-Computerspiele-Serie ("Doom") bereits Ende 1993. Sie zeichnete sich durch ihre eindringende 3D-Grafiken, farbenfrohen Ebenen und tödlichen Feinden aus (Bildquelle: id Software).
Das Zip-Laufwerk wurde nach seiner Markteinführung im Jahr 1995 ein sofortiger Erfolg. Er war mit rund 150 US-Dollar relativ preiswert und für PCs und MACs einfach zu verwenden (Bildquelle: Computerworld) .
Nicht zu fett und nicht zu dünn: Die IBM-Notebook-Serie ThinkPad I 1450 war mit 2.088 US-Dollar wesentlich preisgünstiger als die vorherige Version ThinkPad 560Z (3.799 US-Dollar) (Bildquelle: Computerworld).
Glorreiche Zeiten für Windows98: Der Internet Explorer 4.0 war Bestandteil des Betriebssystems und verschaffte damit den Angriff auf die dominante Marktstellung des Rivalen Netscape Auftrieb (Bildquelle: Infoworld).

b. innere Unruhe

Entrepreneure geben sich mit den bestehenden Lösungen nicht zufrieden. Sie beobachten zum Beispiel ein Phänomen wie, dass es in fast jedem Haushalt eine Bohrmaschine gibt, die maximal ein, zwei Mal pro Jahr genutzt wird. Dann fragen sie sich: Warum ist das so und kommen zum Ergebnis:

Und danach begeben sie sich auf die Suche nach neuen Problemlösungen (… um letztlich zu ganz neuen "Produkten" zu gelangen, die man verkaufen kann).

c. Imagination

Entrepreneure verfügen über die Fähigkeit, sich Dinge anders vorzustellen als sie gerade sind. Sie sehen beim Betreten einer leeren Wohnung nicht die kahlen, kalten Räume - also die Realität. Sie sehen vor ihrem geistigen Auge vielmehr, wie die eingerichtete Wohnung künftig aussehen könnte. Sie sehen also die Möglichkeiten, Potenziale und Chancen.

d. Ausdauer und Beharrlichkeit

Entrepreneure zeichnen sich durch eine gewisse "Starrköpfigkeit" aus. Sie glauben auch noch an eine mögliche Lösung, wenn die ersten Versuche gescheitert sind und fast alle im Umfeld sagen "Das klappt nie". Zugleich bewahren sie jedoch den erforderlichen Realitätsbezug, ohne den sie Phantasten wären.

e. Unternehmer- statt Manager-/Verwaltergeist

Entrepreneure sind "Macher" und "Erfinder" zugleich. Das heißt, sie verfügen wie Edison über einen gesunden Pragmatismus.

Ein typisches Beispiel für diesen Unternehmertypus ist Reinhold Würth, der aus der väterlichen Schraubenhandlung die weltweit agierende, auf Befestigungs- und Montagetechnik spezialisierte Unternehmensgruppe Würth entwickelte. Ein weiteres Beispiel ist Artur Fischer, der die Fischerwerke gründete, die heute noch auf ihrer Webseite stolz verkünden: "Aus der Belegschaft stammen jährlich 13,2 Patentanmeldungen pro 1.000 Mitarbeiter (Industriedurchschnitt: 0,54). Bezogen auf die Zahl der Mitarbeiter meldet Fischer mehr Patente an als jeder der zehn aktivsten Anmelder in Deutschland."

Die Innovationskraft der Organisation stärken

Innovation setzt neben einer bestimmten Unternehmenskultur eine zukunftsorientierte Managementkultur voraus. Das Top-Management muss es als seine Kernaufgabe begreifen, Innovationen in der Organisation voranzutreiben, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Geben Sie deshalb als Unternehmensführer das operative Geschäft, soweit möglich, an die nächste Ebene ab, so dass Sie mehr Zeit für diese Unternehmeraufgabe haben. Mit folgenden Maßnahmen können Sie die Innovationskraft Ihrer Organisation puschen.

a. Die Mitarbeiter mit der Marktrealität konfrontieren

Bringen Sie Ihre Mitarbeiter in Situationen, in denen sie erleben, was in den Märkten "abgeht" - zum Beispiel

Setzen Sie (insbesondere) Ihre Führungskräfte diesen Realitäten aus, denn Menschen ruhen sich gerne auf Erfolgen aus.

b. "Querdenker" einstellen und fördern

Belohnen Sie "Quer-" und "Vordenker" - selbst wenn ihre Ideen nicht umsetzbar sind. Ihre Mitarbeiter inklusive Führungskräfte müssen spüren: Das Suchen nach neuen Lösungen und Wegen ist von unseren "Chefs" erwünscht.

c. Den Mitarbeitern erlauben, Regel zu brechen

Regeln, Strukturen, definierte Prozesse sind kein Selbstzweck. Sie haben nur so lange einen Wert, wie sie dem Erreichen der Ziele dienen. Sie dürfen/müssen regelmäßig hinterfragt werden. Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern dieses Denken.

d. Den Mitarbeitern ein Scheitern sowie Fehlversuche gestatten

Loben (und belohnen) Sie Mitarbeiter, die Neues wagen und kalkulierte Risiken eingehen - selbst wenn ihre Versuche nicht von Erfolg gekrönt sind. Denn wenn Ihre Mitarbeiter Angst haben "Wenn es nicht klappt, werde ich vom Chef sanktioniert", beschreiten sie keine neuen Wege.

e. "Kreativ-Inseln" in der Organisation schaffen

Richten Sie in Ihrer Organisation "Inseln" ein, wo sich zum Beispiel Ihre Nachwuchskräfte oder Experten aus verschiedenen Bereichen als "Unternehmer" betätigen können. Solche "Start-Ups" oder "Creativ-Labs" im eigenen Unternehmen generieren oft großartige Ideen und Business-Modelle.

f. Das Management zur "Innovation" puschen

In vielen Unternehmen wird in Meetings nur die Agenda mit den gerade dringlichen Dingen abgearbeitet. In ihnen besteht weder Raum noch Zeit, um sich mit Zukunftsfragen zu befassen. Sprechen Sie in Meetings gezielt auch folgende Fragen an:

Denn nur, wenn Sie Ihr Management zwingen sich mit solchen Zukunftsfragen zu befassen und ihm auch signalisieren "Ich erwarte das von euch", tun dies die "Macher" in der Regel auch. Ansonsten ist die Gefahr groß, dass sie im Alltagsgeschäft versinken und sich mit ihren Teams rein auf das Optimieren des Bestehenden beschränken - auch weil dies kurzfristig meist mehr Rendite bringt. Das heißt: Der kurz- und eventuell mittelfristige Erfolg Ihres Unternehmens ist zwar gesichert, anders sieht es aber bezüglich des langfristigen Erfolgs im Markt aus. Denn dieser verändert sich in immer kürzeren Zyklen radikal.

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des "Change Management Handbuch" (Cornelsen Verlag) und zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universität Clausthal.