Banken klagen nach wie vor über einen großen Kostendruck: „Die Budgets reichen eigentlich nicht aus, um neue, innovative Projekte anzugehen“, sagt Klaus Rausch, Sprecher der Geschäftsführung der IT-Tochter der Münchener HypoVereinsbank, der HVB Information Services. Der langjährige Leiter IT und Organisation der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) unterscheidet in der deutschen Bankenlandschaft zwischen drei verschiedenen Projektarten. „Es gab Projekte, die einfach laufen mussten, daneben wertschöpfende Projekte – und ab und zu den Luxus von Innovationsund Technologiekeimzellen, die durch das Unternehmen gefördert wurden“, schaut Rausch zurück. „Aber die Zeiten, als es noch innovative Projekte gab, sind schon lange vorbei, bestimmt schon fünf oder sechs Jahre.“ Banken stehen jedoch noch immer unter Druck, Kosten weiter zu senken. Bei den meisten sind die Möglichkeiten für Kostensenkungen aber inzwischen ausgeschöpft. „Wie kann man bei all dem Kosten-Management noch Raum für Innovation gestalten?“, fragt sich Rausch, dem es nicht reicht, wenn die IT nur gesetzliche Anforderungen umsetzt. Ad-hoc-Projekte ohne mittelfristigen Plan seien oft an der Tagesordnung. „Kaum noch jemand verfügt über eine mittel- oder langfristige Vision“, sagt Rausch, „das ist ein Problem“. Gerade für Innovationen. Sein Konzept ist eine bessere IT-Steuerung. Bei der LBBW war das von ihm dafür eingeführte Governance- Modell bereits erfolgreicher Standard. Auf einer neuen methodischen Grundlage will er die IT-Vorhaben im Bereich „Run the Bank“ fachlichen Produkten zuordnen, nach Produkten und Produktlinien wie Wertpapiergeschäft oder Handel in Gruppen zusammenfassen, fachlich clustern. Rausch: „So können wir die Aufgaben immer aus der Sicht des Kunden betrachten. Das macht die Ausgaben für die Fachabteilungen viel transparenter.“ So würden unnötige Kosten reduziert und eine höhere Stabilität von Produkten und Prozessen erreicht. Das Kunststück, bei stagnierenden IT-Budgets mehr zu leisten, bedingt eine realistische Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen. Rausch und der IT-Berater von BestPractice Andreas Rothe empfehlen ein ITBenchmark von IT-Produkten wie Giro, Darlehen und Meldewesen für den Überblick über Potenziale. Der Vergleich dient als Werkzeug für erfolgreiche Governance. Die LBBW ist seit der Einführung vor sechs Jahren mit dem Produktlinien-Governance-Modell zur optimalen Steuerung Vorreiter und hat bereits mehr als 20 Institute für einen jährlichen Vergleichs-Check gewonnen.„Dabei werden in den Häusern die IT-Kosten den IT-Produkten zugeordnet, damit wir die Ausgaben einheitlich zuordnen können – alles andere würde die Ergebnisse unbrauchbar machen“, sagt Ex-LBBW-Mann Rothe, der das Modell für seine Promotion entwickelt hat.
Die an Bankprodukten und -prozessen orientierte ITProduktstruktur bildet die Basis für ein Management- Gesamtkonzept. Das Produktlinienmodell ist eine metastrukturelle Sicht in die für Fachabteilungen oft noch immer geheimnisvolle Black Box IT. Rothe: „Durch das Bezugssystem Produktlinie im ganzheitlichen IT-Governance- Modell können Unternehmen Aufgaben und Prozesse aufeinander abgestimmt entwickeln.“
Durch das Benchmarking wird für alle Beteiligten transparent, wie hoch die IT-Ausgaben sind, die auf ein Produkt entfallen. Und Fachabteilungen können schnell entscheiden, ob bestimmte IT-Ausgaben sinnvoll sind. „Schon die bloße Darstellung der Ausgaben nach Produktlinien stößt oft auf Erstaunen, wenn gezeigt wird, wofür die höchsten IT-Kosten anfallen“, sagt Rausch. „Dies ist etwa hinsichtlich der Frage interessant, wo durch Ausgabendisziplin freie Potenziale für Innovationen freigesetzt werden können.“
IT in der Sprache des Fachbereichs
Das Modell hilft auch, IT in der Sprache des Fachbereichs zu erklären und so greifbar zu machen. „Dass der Bankbasisarbeitsplatz mit den zugerechneten Kosten die größte Ausgabenposition ist, wird in einer Projektsicht nicht deutlich“, so Rothe. Nach Abbildung eines Prozesses, der auf ein fachliches Thema wie Kontokorrent konzentriert ist, können Fachabteilung und IT mit der mittelfristigen Planung beginnen – und zwar nicht für ein IT-Produkt, sondern für den Gesamtprozess. „Hat man diesen strategischen Bebauungsplan entwickelt, kommt die Innovation hinein“, sagt Rausch. Diese sei die Transparenz für die Fachbereiche, so Rothe: „Durch kostentreiberorientierte Bepreisung, klare Service-Level- Vereinbarungen und die Beschreibung der zu liefernden Leistung sparen die Unternehmen Geld.“ Durch die Transparenz der Architektur könnten zudem redundante Systeme erkannt und beseitigt werden. Wie innovativ die Bank letztlich sein kann, sei aber auch abhängig von der Stellung des CIOs. Rausch: „Wenn das Governance-Modell von den Fachbereichen dominiert wird, diese also auf den Geldtöpfen sitzen und der IT gegenüber anordnen, was sie haben wollen, hat es der CIO nicht nur schwer, die Kosten unter Kontrolle zu halten, sondern auch, Innovation zu gestalten.“ In vielen Fällen liege die Steuerungskompetenz aber bereits auf Seiten des CIOs, der das gesamte Budget selbst verwaltet. „Er hat es dann wesentlich einfacher.“
Wo IT als reiner Lieferant von Informationstechnik und nicht als Partner für das Business wahrgenommen wird, fehlt der Raum für Innovation. Mit Erhöhungen des IT-Budgets für Innovationen ist bei der HVB wie bei den meisten Banken kaum zu rechnen. Die IT muss daher weiterhin das Kunststück vollbringen, bei praktisch gleichen IT-Budgets mehr zu leisten.
Aber es gibt Hoffnung für die Banken-CIOs. Bei den Finanzdienstleistern ändert sich gerade die Sicht der Verantwortlichen, die die IT nur als reinen Kostenfaktor begreift, so Rothe: „Jetzt setzt sich wieder die Erkenntnis durch, dass man mit schlanken Prozessen, bedienungsfreundlichen und attraktiven Internet-Leistungen Geld sparen, Kunden zufriedener machen und neue gewinnen kann.“ Und das schafft letztlich Raum für Neues – und Innovation. Johannes Klostermeier