Vom Cost Center zum Umsetzer

CIOs scheinen sich wohl aktuell nicht am tatsächlichen Erfolg ihrer Projekte messen lassen zu wollen, denn lediglich "In Time and Budget" steht gemäß einer Studie der Hochschule Heilbronn in den meisten Fällen auf deren Agenda. Ständig wachsen die Anforderungen an die IT: Neue Standorte müssen angebunden, neue Anforderungen umgesetzt, Kosten reduziert werden, und nebenbei soll die IT auch noch das Thema Innovation vorantreiben und die Umsetzung der Unternehmensstrategie voll unterstützen. Und dennoch scheint der Erfolg der CIOs aktuell doch eher durch die Kostenminimierung und Einhaltung der Budgets gemessen zu werden.

Aber nicht nur die Anforderungen an die IT wachsen, auch die Anforderungen an die Unternehmen an sich entwickeln sich immer schneller weiter: Neue Märkte müssen gewonnen und höhere Umsätze bei stabiler oder wachsender Rentabilität erzielt werden. Betrachtet man nun diese überlebensnotwendige Agilität der Unternehmen und vor allem den Fokus auf Wachstum und Rendite, so muss man sich fragen, warum die IT-Verantwortlichen während der Umsetzung der ihnen anvertrauten Projekte meist nur auf die Projektkosten und den avisierten Projektendtermin schauen und nicht auf das tatsächliche Projektergebnis.

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Wieso stehen die für die Projektinitiierung so wichtigen Business Cases nach der Projektfreigabe nicht mehr im Mittelpunkt des Projekt-Managements beziehungsweise weshalb verschwinden diese dann in den Schubladen, Aktenordnern oder Laufwerken? Bleibt durch diese Vorgehensweise die IT nicht der einfache Realisierer oder der Projektdienstleister innerhalb der Firmen?

Um die Ursachen für die aktuelle Situation, in der sich die IT-Bereiche befinden, zu finden, ist es wichtig, die diversen Ausrichtungen der unterschiedlichen IT-Bereiche zu betrachten und hierbei die Zielsetzung und somit auch sie daraus resultierende operative Steuerung ableiten. Hierdurch wird der eigentliche Konflikt sehr schnell deutlich. Das Schlagwort für die Ausrichtung der IT heißt hier: vom Costcenter bis zum Strategieumsetzungsbeschleuniger.

In den Unternehmen wird die IT unterschiedlich eingeordnet (Hofmann, 2010). Organisationszuordnungen wie die eines Liniensatzes innerhalb eines Hauptresorts, eigenständiges Hauptresort, als Stabsstelle der Unternehmensleitung oder als Matrixorganisationen sind üblich. Aus diesen Organisationsformen resultieren unterschiedliche Aufgaben und verschiedene Verantwortlichkeiten, die letztendlich die Ausrichtungen der IT und deren Zielsetzung stark beeinflussen.

Dieses von Hofmann dargestellte Schaubild stellt vier unterschiedliche Ausrichtungen der IT dar, die sehr wohl auch den Entwicklungspfad der IT-Bereiche darstellen: Als Kostenstelle unterhalb des CFOs gestartet, wurde meist der Dienstleistungsgedanke mit aufgenommen und somit die IT zu einem Service Center entwickelt.

Durch die Betrachtung der Leistungen als Services war beziehungsweise ist es somit möglich, interne Leistungsverrechnung oder den Verkauf von IT-Services an die Fachbereiche durchzusetzen. Ab dieser Entwicklungsstufe wird ein IT-Service-Center dann zum IT-Profit-Center, das dann auch Zielvorgaben bekommt, um einen Profit am Unternehmen zu erwirtschaften. Teilweise werden an dieser Stelle auch Dienstleistungen für externe Kunden durchgeführt. Die Entwicklung der IT zum strategischen Investment Center stellt die Veränderung auf den aktuell höchsten Reifegrad der IT dar.

Betrachten wir nun diese unterschiedlichen Ausrichtungen und deren Zielsetzung, erkennen wir sofort, aus welchen Gründen viele IT-Verantwortliche die Business Cases und den tatsächlichen Erfolg der Projekte nicht nachhalten.

Diese Art der Organisation kann als die klassische IT-Organisation angesehen werden. Die entsprechenden Entscheidungskompetenzen ergeben sich aus dem vereinbarten Kostenbudget. Ziel ist dadurch üblicherweise die Einhaltung dieses Budgets.

Die Aufgaben des IT-Bereichs fokussieren sich somit in dieser Organisationskultur hauptsächlich auf den fehlerfreien Betrieb der vorhandenen IT-Systeme und des Netzwerks bei möglichst niedrigen Kosten. Neue Systeme, Lösungen oder Prozessverbesserungen werden bei dieser Art der Organisation nicht proaktiv getrieben oder umgesetzt, da das primäre Ziel der IT in dieser Art der Organisation die permanente Kostenreduzierung ist. Innovative Anforderungen, die die Prozesse sichern oder verbessern, kommen meist nur aus den Fachbereichen.

Um diese dann genehmigt zu bekommen, wird der Business Case gerechnet. Sobald dieser freigegeben ist, stellt sich dann natürlich sofort die Frage, wie die Kosten eingehalten werden und der Zieltermin erreicht wird. Die Risiken dieser Art von Organisation sind somit offensichtlich und nicht von der Hand zu weisen. Die Erreichung des ursprünglichen Business Cases ist mit Mehraufwand verbunden und riskiert die Zielerreichung, das Projekt innerhalb des vorgegebenen Zeit- und Budgetrahmens umzusetzen. Dennoch finden wir diese Art am häufigsten in Unternehmen der Fertigungsindustrie wieder.

Ein serviceorientiertes IT-Management wird zunehmend auch als Service Center betrachtet. Hierbei stellt dies Services an die internen Kunden zur Verfügung. Fachspezifisches Know-how wird neben den klassischen Infrastrukturthemen auch zu Produkten und Prozessen bereitgestellt und angeboten. Hieraus resultiert das Ziel, einen Mehrwert für den Fachbereich zu erzielen und vor allem definierte Services anzubieten, die neben den Kosten ebenfalls messbar sind.

In dieser Art von Organisation liegen die Aufgaben des IT-Bereichs zusätzlich zum fehlerfreien Betrieb der vorhandenen IT-Systeme und des Netzwerks darin, dem Business als Servicedienstleister gegenüberzustehen. Die angebotenen Services werden hierbei nach Qualität und Lieferservice betrachtet. Neue Systeme, Lösungen oder Prozessverbesserungen werden aus den Fachbereichen getrieben und finanziert, wobei die IT den Dienstleister darstellt, der die Einführung der neuen Lösung organisiert und liefert. Zu den wichtigsten Zielen der IT bei dieser Organisation gehört neben der Kostenoptimierung die Sicherstellung eines guten Lieferservices, und die IT tritt hierbei als Geschäftspartner auf.

Diese Art der Organisation ist im Vergleich zur Cost-Center-Organisation stärker serviceorientiert. Dies bedeutet aber auch, dass die Umsetzung der Projekte an dieser Stelle ebenfalls wieder hauptsächlich als "in Time and Budget" angesehen wird. Die inhaltliche Verantwortung der Projekte liegt ebenso wie bei der Ausrichtung als Cost-Center meist bei den Fachbereichen, was wiederum bedeutet, dass der geplante Wertbeitrag eines Projekts von den Projektleitern nicht gemessen wird. Das Nachhalten der Business Cases ist somit vordergründig ebenfalls nicht zielführend, da die Leistung an der Erreichung des Service-Levels gemessen wird.

Betrachtet man die Profit Center, so erkennt man, dass diese für den wirtschaftlichen Erfolg überwiegend selbst verantwortlich sind. Sie entscheiden dabei meist autonom, was zum Beispiel das Investitionsvolumen angeht. Die zu erbringende Leistung des IT-Bereichs wird hierbei an dem erwirtschafteten Ergebnis gemessen.

In dieser Konstellation ist Grundvoraussetzung, dass der IT-Bereich seine Services innerhalb des Unternehmens kostenpflichtig anbietet. Somit ist die IT hier ein vollwertiger Geschäftspartner, der nicht nur Kosten, sondern auch interne oder teilweise auch externe Umsätze erzielt. Die Aufgabe der IT ist es hierbei, höchste Services zu wettbewerbsfähigen Preisen innerhalb des Unternehmens anzubieten, die definierten Service-Levels einzuhalten und somit den Betrieb bestmöglich und wirtschaftlich zu unterstützen. Ab dieser Phase der Entwicklung kann es die IT schaffen, strategische Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erzielen - durch das Beisteuern von Deckungsbeiträgen für das Unternehmen und durch das proaktive Platzieren von Dienstleistungen, die das Industrieunternehmen im Wettbewerb mit anderen Anbietern differenzieren kann.

Die Risiken in dieser Art der Organisation bestehen darin, dass Unternehmen den finanziellen Mehrwert der IT-Organisation erkennen und eine Ausgliederung der IT in ein eigenständiges Unternehmen forcieren und dieses womöglich zu einem späteren Zeitpunkt sogar veräußern. Zudem entwickeln sich diese Organisationen häufig zu IT-Dienstleistern, die ihre Services auch außerhalb des eigenen Unternehmens anbieten. Dadurch besteht die Gefahr, dass sich die Kompetenzträger aus der Unternehmensorganisation herausentwickeln.

Betrachten wir hier nun ebenfalls die Projektumsetzung, dann wird schnell klar, dass die Zielerreichung auch an dieser Stelle unter der Begrifflichkeit von "in time and budget" darstellbar ist. Der Kunde definiert vor dem Projekt, was er vom internen IT-Dienstleister erwartet. Sobald man sich über die Kosten und den Zeitplan für die Anforderungen einig ist, wird der interne Auftrag erteilt mit dem Ergebnis: je niedriger der Aufwand, desto höher der Profit. Für die inhaltliche Umsetzung und Zielerreichung sind auch hier die Fachbereiche verantwortlich, die meist die Erreichung des Business Cases nicht langfristig überprüfen.

Mitspracherecht bei der Verwendung erwirtschafteter Gewinne

Im Rahmen einer Organisation der IT als Strategic Investment Center werden der IT zusätzliche Entscheidungsrechte über entsprechende Investitionen ihres Bereiches eingeräumt. Des Weiteren hat der IT-Bereich ein Mitspracherecht, wenn es um die Verwendung des erwirtschafteten Gewinns geht.

Dies bedeutet, dass der IT-Bereich erwirtschaftete Gewinne nicht zum Ende des Fiskaljahres innerhalb des Unternehmens verrechnet, sondern diese in strategische Investitionen einfließen lassen kann. Diese können beispielsweise weitere Wachstumsthemen sein - sofern ein Drittmarkt adressiert wird - oder aber auch der strategische Aufbau neuer Services innerhalb des Unternehmens oder Investitionen in die Infrastruktur.

Sobald die IT diesen Stellenwert in einem Unternehmen erreicht hat, kann sie selbstständig und unternehmerisch agieren und zudem langfristige Entscheidungen treffen. Wie in der Organisation als Profit Center bestehen hierbei ebenso die Chance und das Risiko, dass die IT in eine eigenständige Gesellschaft ausgegliedert wird und somit den integrierten Bezug in das Unternehmen mittel- oder langfristig verliert.

Der wichtigste Aspekt bei dieser Organisationsart ist jedoch, dass die IT proaktiv die Fachbereiche bei der Strategieumsetzung unterstützen kann. Vor allem in den bereichsübergreifenden Aktivitäten ist dieser Ansatz für ein Unternehmen gewinnbringend, da die IT als ein neutraler Dritter die Fachbereiche gemeinsam adressieren und zusammen in Richtung Strategie weiterentwickeln kann.

In dieser Organisationsform finden wir zwar häufiger die Betrachtung der tatsächlichen Zielerreichung von Business Cases wieder, doch sie ist bei Weitem noch nicht durchgängig zu finden.

Generell haben alle IT-Verantwortlichen die Möglichkeit, Business Cases der Projekte auch während der Projektlaufzeit und auch nach den Projekten nachzuhalten. Hier stellt sich vor allem die Frage nach der Kompetenz und der Fokussierung beziehungsweise Priorisierung im Tagesgeschäft, die meist auf die kurzfristiger definierten Zielvorgaben ausgerichtet sind.

Betrachten wir nun die Zuordnung der IT-Bereiche in unterschiedlichen Fertigungsunternehmen: In einer von der Hochschule Heilbronn durchgeführten Studie stellt sich das Eigenbild der IT-Bereiche schön dar: Mehr als 70 Prozent der teilnehmenden IT-Verantwortlichen sehen die eigene IT-Organisation als Cost beziehungsweise als Service Center, wobei sich nur etwa 20 Prozent als Profit Center und als Innovations-Center neuer Technologien einschätzen.

Betrachten wir weitere Details der Studie, so erkennen wir, dass die als Profit Center zugeordneten IT-Bereiche ihre Leistungen an die Unternehmensfachbereiche verkaufen und dadurch einen Deckungsbeitrag und somit einen Profit erzeugen, dem Unternehmen jedoch dadurch meist kein finanzieller Wertbeitrag entsteht. Die Innovations-Center-Organisationen arbeiten an innovativen Themen, wobei sie sich wiederum auf die Umsetzung von Anforderungen der Fachbereiche fokussieren und neue Innovationen sowohl für die Performance-Steigerung im Bereich der Infrastruktur als auch für die schnellere Umsetzung von Anforderungen einsetzen.

Die Leistung der IT-Bereiche wurde in den meisten Fällen durch die Einhaltung der Budgets und die Konkurrenzfähigkeit der IT-Kosten mit externen Anbietern bewertet, der Projekterfolg mittels Budget und Termineinhaltung. 22 Prozent der Teilnehmer stellten zudem dar, dass die Projekte mittels Kennzahlen bis zum Projektende überwacht würden, diese aber in den meisten Fällen nur auf die Themen Time, Scope und Budget ausgerichtet seien.

Gerade aber in Zeiten wachsender Anforderungen ist es wichtig, dass sich die IT-Organisation nicht nur auf die klassischen Aufgaben wie Sicherstellung des Betriebs und die qualitativ hochwertige und zudem kostengünstige Umsetzung der Anforderungen aus den Fachbereichen fokussiert.

"Welches Projekt wird umgesetzt, welches Projekt können wir aus Kosten und Kapazitätssicht noch ein wenig verschieben?" Zur Beantwortung dieser Fragen stimmt die IT meist mit den Fachbereichen die Priorität der Anforderungen und deren Mehrwert ab. Auf Basis dieser Einschätzung werden die Business Cases erstellt, die dann den Stakeholdern und Projektsponsoren zur Entscheidung vorgelegt werden.

Die hierfür erarbeiteten Business Cases stellen in der Regel die Kosten, aber auch den Nutzen des Projekts für das Unternehmen dar. Diese sollten zudem in den meisten Fällen an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden beziehungsweise sind es bereits. Wichtige Kennzahlen zur Ermittlung des ROI tragen zur Entscheidungsfindung bei. Diese Kennzahlen sind die Grundlage für oder gegen ein Projekt, vor allem, wenn diese Kennzahlen des Nutzens bereits an den strategischen Kennzahlen des Unternehmens ausgerichtet sind.

Klassische Kennzahlen im Hauptfokus für Projekt-Controlling

Obwohl diese Business Cases für die Projektentscheidung von höchster Notwendigkeit sind, bestätigen in der Studie nur acht Prozent der Studienteilnehmer, dass der Business Case auch während und nach dem Projekt geprüft wird. Der Hauptfokus für das Projekt-Controlling liegt demnach in den meisten Fällen auf den klassischen Kennzahlen, die meist mit überschaubarem Aufwand geprüft werden können: Projektfortschritt und Kosten. Durch den Fokus auf die Kosten wiederum werden in den Projekten auftretende Neuanforderungen auf spätere Phasen verschoben, da ein Überschreiten des Projektbudgets nicht riskiert werden darf, häufig unabhängig davon, welcher messbare Nutzen hiervon erreicht werden kann.

Das Thema Nachhalten von Business Cases kann beliebig komplex sein. An dieser Stelle soll aber nur ein pragmatischer Ansatz hierfür genannt werden: mit sieben Schritten zum bewertbaren Erfolg. Das Hauptaugenmerk hierbei liegt im Einbeziehen des Business.

Das Einbinden und das Commitment des Business sind durchgängig notwendig. Nur durch konsequente Zusammenarbeit mit dem Business kann der Nutzen einfach nachgehalten werden. Sicherlich steht das Business an dieser Stelle in einem gewissen Zielkonflikt, da das Projekt zwar umgesetzt werden soll, aber das Budget aus Fachbereichssicht am besten nicht gekürzt werden soll.

Aber genau durch diesen Ansatz hat die IT die Möglichkeit, Projekte richtig zu priorisieren und diese auch erfolgreich umzusetzen. Sollte während eines Projekts erkennbar sein, dass der Nutzen nicht erreichbar ist, so kann man auch während der Projektlaufzeit das Vorhaben stoppen.

Die IT wird zur internen Beratung

Noch haben viele IT Entscheider nicht erkannt, wie wichtig der messbare Nutzen von Projekten für den IT-Bereich letztendlich ist. Durch das Nachhalten von messbarem Nutzen für das Unternehmen ist der IT-Verantwortliche in der Lage darzustellen, welcher Fortschritt in der Umsetzung der Unternehmensstrategie durch die IT realisiert oder proaktiv gesteuert wurde. Zudem entstehen mit diesem Ansatz Chancen, das Business für den Projekterfolg stärker einzubinden und mit in die Verantwortung zu nehmen.

Im Laufe der nächsten zehn Jahre wird dieses Vorgehen für IT-Verantwortliche zu einer Selbstverständlichkeit werden. Von der Projektentscheidung, über die Umsetzung bis hin zum Betrieb wird dadurch der Wert des Projekts für das Unternehmen durchgängig mit den unternehmensrelevanten Kennzahlen bewertet.

Mit diesem Ansatz haben die IT-Verantwortlichen zudem die Chance, dem Business bei der Erreichung der Ziele proaktiv zu helfen und durch die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele einen höheren Stellenwert im Unternehmen zu erreichen.

Dann wird die IT zur internen Beratung, die dem Unternehmen dabei hilft, die Unternehmensstrategie effizienter umzusetzen.

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