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Das mittlere IT-Management ist eine wichtige - und selten gelobte - Ebene in der Organisationshierarchie. Dabei fühlen sich IT-Manager zunehmend überlastet, herausgefordert und in vielen Fällen sogar hilflos. Kein Wunder: Unter dem Druck, in flacheren Organisationsstrukturen mit weniger Ressourcen schneller zu werden und mehr zu erreichen, dient die mittleren Ebene als eine Art Puffer für die Organisation. Laut einer Umfrage von McKinsey verbringen Führungskräfte auf dieser Ebene zu viel Zeit mit Administration und Planung statt mit Aufgaben wie dem eigentlichen Management und der Umsetzung von Plänen.
"IT-Manager der mittleren Ebene spielen eine entscheidende Rolle, und Unternehmen vernachlässigen sie oft und investieren zu wenig in sie", klagt Dan Roberts, Gastgeber des Tech Whisperers Podcast und Autor von Confessions of a Successful CIO. Doch wie kann man helfen? Tech-Führungskräfte geben an, dass der Aufbau von Beziehungen der Schlüssel ist. Mittlere Manager brauchen starke Mentoren und ein Netzwerk von Kollegen, die ihre Probleme verstehen und in schwierigen Situationen sinnvolle Ratschläge geben können. Daraus lernt man, mit dem Druck umzugehen, wieder auf den richtigen Weg zu kommen und letztlich erfolgreich zu sein.
Allerdings gilt es dazu erst einmal, einen mittleren Manager zu identifizieren, der Unterstützung braucht. Hier sind die wichtigsten Anzeichen dafür, dass Hilfe gefragt ist:
Eine schlechte Team-Moral
Alan Clark, Senior Vice President of Strategy beim Personaldienstleister Randstad USA, verweist auf Teams mit wenig Energie, die Termine nicht einhalten. Dies sei ein Zeichen dafür, dass deren IT-Manager gegenüber ihren Teams oder dem Management nicht klar kommunizieren. Ein mittlerer IT-Manager ohne eindeutige Botschaften kann das Problem auch dadurch verschlimmern, dass er sich zum Mikromanagement hinreißen lässt, was wiederum der Arbeitsmoral schadet. Laut Clark liegt ein Teil des Problems darin, dass mittlere IT-Manager sich schnell in neue Technologien einarbeiten und diese in bestehende Systeme integrieren müssen. Dies könne dazu führen, dass weniger erfahrene Manager Schwierigkeiten haben, technische Anforderungen und geschäftliche Ziele miteinander in Einklang zu bringen.
Mitarbeiter müssen weitergebildet werden, um in diesem Szenario effektiv arbeiten zu können. Allerdings ist der mittlere Manager oft zu gestresst, um seinem Team die Weiterbildung zu ermöglichen - und diese Probleme bestehen wahrscheinlich fort, bis sie von einer höheren Führungsebene angegangen werden. Clark empfiehlt daher, den Vorgesetzten des Managers aufzusuchen und ein offenes Gespräch über seine Herausforderungen und Probleme zu führen.
"Arbeiten Sie mit deren Manager oder Mentor zusammen, um kurzfristige Ziele festzulegen, die klar und erreichbar sind", empfiehlt Clark. "Zerlegen Sie die Ziele in kleinere Aufgaben und ordnen Sie diese nach Prioritäten. Konzentrieren Sie sich auf das Zeitmanagement und die richtige Delegation von Aufgaben." Auf diese Weise könne die mittlere Führungskraft wieder in Fahrt kommen und sich für das Team einbringen. Deshalb: "Streben Sie täglich kleine Verbesserungen an und fördern Sie eine offene Kommunikation mit dem Team."
Die Kunden sind unzufrieden
Wenn Sie internen und externen Kunden zuhören, werden Sie viel über Manager erfahren, die sich schwer tun. Lässt die Leistung nach, wird die Zahl der Beschwerden zunehmen - und zwar deutlich erkennbar, sagt SelectQuote-CIO Floyd May III. "Wenn der Manager zu einem Team gehört, das direkt mit Kunden interagiert, werden die Probleme schnell an das Führungsteam über ihm eskaliert. Und neben den Kunden werden auch die Mitarbeiter des Managers ein Notsignal über die Befehlskette nach oben senden, um ihre Besorgnis zu äußern."
In den meisten Unternehmen seien die mittleren Führungskräfte den IT-Kunden am nächsten - alle Ergebnisse ihrer Bemühungen würden umgehend wahrgenommen. Viele Kunden von seien heute technisch versiert und wüssten, was sie wollen. May zufolge führt dies dazu, dass mittlere Führungskräfte auf dem heißen Stuhl sitzen, wenn die Dinge schief laufen. "In der Vergangenheit konzentrierten sich die meisten Kunden auf das Was und Warum ihrer Bedürfnisse", sagt er. "Heute kommen sie zur IT-Abteilung und wissen, was sie wollen und warum sie es wollen. Auch geben sie Anweisungen, wie es geliefert werden soll."
Ein erfahrener Manager wüsste, wie man solche Kundengespräche erfolgreich führt. Das sei bei einem Neuling jedoch oft nicht der Fall. Zudem liege der Schwerpunkt der mittleren Führungsebene meist auf der Erledigung von Aufgaben, wobei dem Aufbau von Beziehungen wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Jedoch hingen Erfolge oder Misserfolge in hohem Maße vom Netzwerk ab, argumentiert May: "Sie müssen sich darauf konzentrieren, Beziehungen aufzubauen, auf die sie bei Problemen zurückgreifen können."
Die Produktivität nimmt ab
Vikas Kaushik, CEO von TechAhead, verweist darauf, dass Teams angeschlagener IT-Manager häufig Fristen verpassen und ihre Leistungen messbar sinken. "Es ist Zeit für Nachforschungen, wenn Sie regelmäßige Verzögerungen bei Deadlines, stockende Teamarbeit oder eine erhöhte Fluktuation beobachten", sagt Kaushik. "Ein IT-Manager in Schwierigkeiten kann auch überlastet erscheinen und Probleme haben, sich an neue Herausforderungen in der volatilen Technologiebranche anzupassen."
Dann sei es an der Zeit, Probleme direkt und offen anzusprechen, um den IT-Manager wieder auf Kurs zu bringen. Kaushik empfiehlt eine strategische Aufgabenzuweisung in Kombination mit einer gesunden Dosis konstruktiver Kritik. Dies könne einem Tech-Manager helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die er braucht, um sein Team effektiv anzuleiten. "Investieren Sie als Führungskraft Zeit in Einzelgespräche, um zu erfahren, mit welchen Schwierigkeiten der Manager zu kämpfen hat", sagt er. Seine Fähigkeiten und das Selbstvertrauen könnten durch Mentorenprogramme, Schulungen und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten verbessert werden.
Bis zum Hals im Wasser
IT-Profis, die sich ihrer technischen Fähigkeiten sicher sind, können rasch in Führungspositionen aufsteigen - vor allem in schnell wachsenden Umgebungen wie Startups. Laut Alex Christie, CTO und Mitbegründer von Attio, lassen sich ihre Fähigkeiten für den bisherigen Erfolg jedoch nicht immer auf eine Karriere im mittleren Management übertragen, speziell nicht ohne eine echte Management-Ausbildung. Die Beförderung kann dann dazu führen, dass der ehemalige Star in seiner neuen Rolle als Führungskraft nicht mehr klarkommt. "Es gibt in der Regel zwei Arten von Führungskräften, die kämpfen müssen: Diejenigen, die nicht gut in ihrem Job sind, und diejenigen, die einfach überfordert sind."
Christie erinnert sich daran, dass er sich zu Beginn seiner eigenen Karriere in einer Führungsposition wiederfand, ohne genau zu wissen, was "führen" bedeutet. "Ich glaube, dass viele der Manager, mit denen ich gearbeitet oder gesprochen habe, mit dem Thema kämpften", sagt er. Vor allem, wenn sie den Job gerade erst angetreten hatten. Management als Beruf und Disziplin müsse jedoch gelehrt und gelernt werden. Der beste Weg, die notwendigen Fähigkeiten zu erlernen, ist Christie zufolge der Aufbau guter Verbindungen zu smarten Führungskräften, die in schwierigen Situationen Ratschläge geben können.
In manchen Fällen kann der beste Weg darin bestehen, zu dem zurückzukehren, was vorher gut gelaufen ist. Wenn etwa der Vorstoß eines Entwicklers ins Management offensichtlich nicht funktioniert, liegen die Interessen des Managers und des Unternehmens womöglich woanders. "Es ist nichts falsch daran, den Schritt auszuprobieren und - falls es nicht passt - in seine vorherige Rolle zurückzukehren", sagt Christie. "Einige der besten Entwickler, die ich kenne, haben diesen Weg eingeschlagen."
Sie sind abgekoppelt
Wenn ein mittlerer Manager nicht mit seinem Team im Einklang ist, können sich eine Reihe von Problemen gleichzeitig zeigen. Für Mushfiq Sarker, Gründer von WebOperators, ist es eine unglückliche Mischung aus verpassten Fristen, nicht erreichten Zielen und einem unmotivierten Team. "Der Technologiebereich stellt aufgrund des raschen Wandels und der Innovation eine besondere Herausforderung dar", argumentiert Sarker. "Einen unerfahrenen Manager kann es überfordern, mit der technischen Entwicklung Schritt zu halten, immer komplexere Projekte zu managen und sicherzustellen, dass die Teammitglieder über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen."
Und genauso, wie sich technische Mitarbeiter in Bezug auf neue Technologien weiterbilden, müssen auch IT-Manager ihre Fähigkeiten in Bezug auf Führung und Management entwickeln. "Schulungen, Mentoring oder Coaching können wertvolle Einblicke und Werkzeuge für ein besseres Teammanagement liefern", rät Sarker. Zudem sei wichtig, eine Kultur der offenen Kommunikation zu fördern. Regelmäßige Gespräche und Feedback-Sitzungen könnten helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig einzugreifen. "Sonst kann ein angeschlagener IT-Manager schnell auf einen Burnout zusteuern", warnt er. Auch daher sollten Unternehmen das psychische Wohlbefinden am Arbeitsplatz fördern.
Zu viel aufgeladen
Für Brent Skalicky, Executive Vice President of Human Resources bei Arcserve, kommt es nicht nur auf gerissene Deadlines an: Bereits zögerliche Commitments könnten Anzeichen für ein schlechtes Zeitmanagement sein. "Täglich kommen viele Aufgaben und Herausforderungen auf einen IT-Manager zu. Erfahrene Führungskräfte können mit dieser Vielfalt oft besser umgehen und Prioritäten setzen." Regelmäßige Besprechungen helfen laut Skalicky dabei, die Kommunikationswege zu öffnen und IT-Manager in Einklang mit dem Rest des Unternehmens bringen.
Diese Besprechungen können etwa dazu dienen, die Priorisierung der Tasks zu diskutieren, damit IT-Manager ihre Zeit effektiv nutzen können. Zudem müssten sie sich auch mit ihren direkten Mitarbeitern abstimmen und wissen, woran diese arbeiten und welche Prioritäten sie haben. "Nur so lässt sich sicherzustellen, dass alle auf der gleichen Seite stehen." Und manche Manager der mittleren Ebene hätten Schwierigkeiten, weil sie nicht gut delegieren könnten. "Führungskräfte dürfen sich nicht scheuen, zu delegieren", fordert Skalicky. "Sie sollten sich auf Aufgaben mit Mehrwert konzentrieren und weniger kritische Tätigkeiten an Teammitglieder übertragen."