25.06.2024 von Bastian Seebacher und Sarah K. White
Transformational Leadership fördert Eigenverantwortung und inspiriert Mitarbeiter, Veränderungen und Innovationen im Unternehmen voranzutreiben.
Transformational Leaders inspirieren und motivieren ihre Mitarbeiter, ohne dabei Mikromanagement zu betreiben. Foto: nullplus - shutterstock.com
Unter Transformational Leadership wird ein Führungsstil verstanden, mit dem Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu Innovationen und Veränderungen ermutigen, die zum Wachstum und zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Die Führungsebene übernimmt dabei eine Vorbildfunktion. Erfolgsentscheidend ist neben einer geeigneten Unternehmenskultur die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.
Transformational Leaders inspirieren und motivieren ihre Belegschaft, ohne dabei Mikromanagement zu betreiben. Sie vertrauen darauf, dass geschulte Mitarbeiter Entscheidungen in den ihnen zugewiesenen Aufgabenbereichen selbst treffen können. Der Führungsstil ist darauf ausgerichtet, den Mitarbeitern mehr Raum für Kreativität und Zukunftsorientierung zu geben und neue Lösungen für bestehende Probleme zu finden. Kolleginnen und Kollegen, die eine Führungslaufbahn anstreben, werden außerdem durch Mentoring und Schulungen darauf vorbereitet, selbst zu transformational Leaders zu werden.
Transformational Leadership-Modell
Das Konzept der transformationalen Führung stammt von James V. Downton aus dem Jahr 1973 und wurde 1978 von James Burns erweitert. 1985 erweiterte der Forscher Bernard M. Bass das Konzept um Möglichkeiten zur Erfolgsmessung. Das Modell ermutigt Führungskräfte, eine authentische und starke Führung zu demonstrieren. Das Ziel: Mitarbeiter sollen inspiriert werden, dem Beispiel zu folgen.
Obwohl das Konzept von Bass aus den 70er Jahren stammt, ist es auch heute noch ein effektiver Führungsstil. Eine authentische Führung ändert sich im Grunde nie, nur das Umfeld, in dem sie praktiziert wird. Geeignet ist Transformational Leadership zwar für jede Branche. Doch als besonders zielführend hat sich das Konzept in der schnelllebigen Tech-Branche erwiesen, wo Innovationen und Agilität über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden können.
Merkmale des Transformational Leadership
Bass beschreibt mehrere Merkmale einer transformationsorientierten Führungskraft, die sie von anderen Managern abhebe. Ein transformational Leader ist demzufolge jemand, der
die Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter fördert
moralische Standards innerhalb der Organisation vorlebt und andere dazu ermutigt, dies auch zu tun,
ein ethisches Arbeitsumfeld mit klaren Werten, Prioritäten und Normen fördert,
eine Unternehmenskultur etabliert, in der Mitarbeiter nicht nur eigene Interessen, sondern das Wohl des gesamten Unternehmens im Auge haben,
den Fokus auf Authentizität, Kooperation und offene Kommunikation legt,
Coaching und Mentoring anbietet, aber den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, Entscheidungen selbst zu treffen und die Verantwortung für diese Aufgaben zu übernehmen.
Transformational Leadership in der IT
Obwohl das Konzept der transformationalen Führung auf jede Branche anwendbar ist - einschließlich des Gesundheits- und Bildungswesens und der Behörden -, gewinnt es in der IT-Branche im Zuge der digitalen Transformation besonders an Bedeutung. Die Anpassung an sich schnell verändernde Technologien erfordert Innovation und eine starke Führung, um der Zeit voraus zu sein und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Als IT-Führungskräfte sind CIOs dafür verantwortlich, als transformational Leaders mit gutem Beispiel voranzugehen. Laut Gartner berichten 40 Prozent der CIOs, die digitale Transformation in ihrem Unternehmen zu führen. 34 Prozent sagen, dass sie selbst für Innovation verantwortlich sind. Die Mitarbeiter zu inspirieren und zu motivieren ist ein wichtiges Puzzleteil in der digitalen Transformation. Denn der Erfolg hängt davon ab, dass alle Mitarbeiter das Wachstum und den Wandel mittragen und sich dafür einsetzen.
Obwohl es immer wichtiger wird, Entwicklungen im Auge zu behalten - sei es in Bezug auf Sicherheit, neue Technologien oder sich verändernde Plattformen - profitiert nicht jeder Bereich der IT von Transformational Leadership. Einige Prozesse, Verfahren und Entwicklungsprojekte erfordern mehr Struktur, Beständigkeit und Zuverlässigkeit. In diesem Kontext wird oft von Transactional Leadership bezeichnet.
Transactional versus Transformational Leadership
Transactional Leadership ist das genaue Gegenteil von Transformational Leadership. Im Mittelpunkt steht die Motivation der Mitarbeiter durch ein Belohnungs- und Bestrafungssystem. Dieser Führungsstil erfordert Supervision, Übersicht, Organisation und Leistungskontrolle. Ein solches Leadership-Modell versucht gerade nicht, innovativ zu sein. Stattdessen ist es darauf ausgerichtet, die Dinge beständig und berechenbar zu halten. Fehler und Mängel werden genau untersucht. Das übergeordnete Ziel sind effiziente, routinemäßige Verfahren.
Dieser Ansatz eignet sich am besten für Abteilungen oder Organisationen, die Routine und Struktur benötigen - Bereiche, in denen Unternehmen Chaos oder Ineffizienz vermeiden wollen. Er lässt jedoch keine Innovation oder Zukunftsplanung zu, wie es bei der transformativen Führung der Fall ist.
Wie Führungskräfte Teams im Homeoffice leiten
Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst.
Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit.
Stress-Level steuern Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen.
Regelmäßigen Kontakt pflegen Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird.
Neue Technologien nutzen Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht.
Kommunikationsregeln festlegen Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen.
Erwartungen definieren Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren.
Ein gemeinsames Ziel verfolgen Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden.
Auf die Ergebnisse konzentrieren Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden.
Strikte Kontrollmechanismen vermeiden Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle.
Neue Team-Mitglieder integrieren Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht.
Das Wir-Gefühl stärken Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
Transformational Leadership hingegen unterstützt flexible Umgebungen, vor allem dort, wo ein Scheitern mit weniger Risiko verbunden ist. Es geht zwar einerseits darum, dass die Entwicklung und Maintenance eines Produkts zuverlässig und fehlerfrei bleibt. Andererseits aber soll dies den Fortschritt und das Wachstum nicht behindern, auch größere Verbesserungen am Produkt müssen möglich sein.
Unterm Strich sorgt Transactional Leadership für einen gleichmäßigen Entwicklungsprozess, während Transformational Leadership den Mitarbeitern die Freiheit lässt, neue Ideen zu entwickeln und sich mit der Zukunft von Produkten und Dienstleistungen auseinanderzusetzen.
Beispiele für transformationale Führungskräfte
Schon vor einiger Zeit analysierte das Fachblatt Harvard Business Review Unternehmen aus der S&P- und Fortune Global 500-Liste, um gute Beispiele für transformationale Führungskräfte zu finden. Darunter finden sich unter anderem:
Jeff Bezos Foto: lev radin - shutterstock.com
Jeff Bezos, Amazon: Als Manager, der aus der Finanzwelt kam, brachte er durch seine jahrelange Erfahrung in einer anderen Branche eine neue Perspektive in den Online-Handel.
Reed Hastings Foto: catwalker - shutterstock.com
Reed Hastings, Netflix: Hastings belegte neben Bezos den ersten Platz, und das aus ähnlichen Gründen. Weil er aus der Softwarebranche kam, war er nicht in den etablierten Prozessen und Verfahren der Fernsehbranche verwurzelt.
Jeff Boyd und Glenn Fogel, Priceline: Die beiden Manager erfanden die Reisebuchung neu, indem sie niedrigere Provisionen für Buchungen verlangten, sich aber auf kleinere Nischenmärkte (Gasthäuser, Pensionen und Apartments) konzentrierten und schließlich Booking.com ins Leben riefen.
Tim Cook Foto: Apple
Steve Jobs und Tim Cook, Apple: Sie gelten als Beispiel für eine "doppelte Transformation": Jobs innovierte die ursprünglichen Microsoft-Produkte und baute gleichzeitig ein Software-Ökosystem auf. Cook entwickelte die Vision von Jobs weiter und konzentrierte sich hierbei vor allem auf Innovation, Software und Markentreue.
Satya Nadella Foto: Microsoft
Satya Nadella, Microsoft: Nadella begann 1992 bei Microsoft und arbeitete sich die Karriereleiter hinauf, bis er schließlich die Cloud-Computing-Sparte des Unternehmens leitete. Ein entscheidender Punkt, der ihm später die Führungsposition einbringen sollte.
Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.