Ihre Hände zittern, ihre Stimme klingt brüchig vor Aufregung: Die Beraterin hat Angst - vielleicht sogar um ihren Job. Sie begleitet ein Restrukturierungsprojekt beim Versicherer Allianz, hat am Vorabend eine Präsentation an den Vorstand geschickt, ohne diese vorher mit dem Rest des Projektteams abgesprochen zu haben. Ein grober Fehler, denn zu den Unterlagen gehört auch eine Folie, die das Beratungsteam unter keinen Umständen hätte verlassen dürfen - weil sie eine Fehlentscheidung der Führungsetage hätte provozieren können.
Was für die Beraterin eine Katastrophe ist und für viele Vorgesetzte Grund genug wäre, hektisch herumzubrüllen, bringt Björn Gornik nicht aus der Fassung. Mit ruhiger Stimme und wenigen, wohl gewählten Worten wendet sich der damalige Vorstandsassistent und Leiter des Restrukturierungsprojekts an die Kollegin.
"Ich habe ihr schon deutlich gemacht, dass ihr Verhalten nicht optimal war, ihr aber auch gesagt, dass die Welt deswegen nicht zusammenbricht", erinnert sich der heute 36-Jährige an die brenzlige Situation vor gut zwei Jahren. "An ihrer Reaktion habe ich gemerkt, dass ich anderen aufgrund meiner Erfahrungen etwas an Stressresistenz voraus habe."
Mit "meiner Erfahrung" meint Gornik seine Offizierslaufbahn bei der Bundeswehr. 14 Jahre, in denen er von Beginn an darauf getrimmt wurde, strukturiert Entscheidungen zu treffen, Teams zu leiten, Projekte straff zu koordinieren und erfolgreich abzuschließen.
Tief geprägt hat ihn aber vor allem ein Erlebnis im Kreiskrankenhaus der afghanischen Stadt Mazar-i-Scharif. Als Hauptmann der Fallschirmjägertruppe war er 2007 sechs Monate im Land stationiert, kurz vor seinem Rückflug nach Deutschland erwischt es einen seiner Freunde. Ein Selbstmordattentäter hatte sich in die Luft gesprengt, der Soldat landet mit schweren Verletzungen an Bein, Kopf und Gesicht auf der Intensivstation. Als Gornik seinen Freund im Krankenhaus besucht, weiß er nicht, was ihn erwartet. "Hallo Björn, ich bin heute mal unhöflich und stehe nicht auf, um dich zu begrüßen", scherzt Gorniks Kamerad zur Begrüßung.
Dass sein Freund trotz schwerster Verletzungen den Humor nicht verloren hat, beeindruckt Gornik sehr. Seitdem fragt er sich in verfahrenen Situationen immer: "Ist jemand verletzt? Ist jemand tot? Nein? Dann gibt es keinen Grund zur Panik", sagt Ex-Hauptmann Gornik, der mittlerweile 16 Vertreter von zwölf Allianz-Agenturen im Raum Osnabrück führt.
Hohe Stressresistenz
"Offiziere sind im Zweifel die besseren Manager", sagt Stefan Knoll, Vizepräsident Wirtschaft und Berufsleben des Reservistenverbandes und Gründer der DFV Deutschen Familienversicherung. "Sie haben gelernt, zu organisieren, zu präsentieren und Verantwortung zu übernehmen - und können das meist auch besser als andere."
Exakte Führungsregeln
Extrem hohe Stressresistenz, ausgeprägter Teamgeist, Führungskompetenz, Loyalität mit Unternehmen und Mitarbeitern, die Fähigkeit, klare Entscheidungen zu treffen, auch bei Gegenwind dazu zu stehen und die Verantwortung für die Folgen zu tragen: Diese Eigenschaften zeichnen viele von Gorniks Offizierskollegen aus. Fähigkeiten, die ein wenig aus der Mode gekommen zu sein schienen in Zeiten, in denen mit Inbrunst um Frauenquote gestritten wird und Unis beschließen, männliche Hochschullehrer künftig lieber als Herr Professorin zu bezeichnen. Zeiten, in denen auf Konzernfluren lieber um die nächste Beförderung und die Hoheit über Tischvorlagen für Vorstandssitzungen gerungen wird statt um tragfähige Geschäftsmodelle. Zeiten, in denen Vorschläge und Entscheidungen in immer noch einem zusätzlichen Meeting zerredet und verwässert werden, bis von ihrer ursprünglichen Intention nichts mehr zu erkennen ist.
"In Unternehmen übertreiben es manche mit Verhandeln, Diskutieren und Einbeziehen" sagt Managementautor Reinhard Sprenger. "Manchmal müssen klare Entscheidungen her."
Und nicht das nächste, kuschelige Motivationsseminar, sondern exakte Führungsregeln - gerade angesichts anhaltender Turbulenzen an den Finanzmärkten, in Krisenregionen wie Nordafrika, der Türkei und Brasilien oder der Krise der Europäischen Union, die ein komplexes Klima globaler Unsicherheit schaffen, das Unternehmen Entscheidungen nicht leicht macht.
"In solchen Zeiten sind ehemalige Offiziere für Unternehmen interessant", sagt Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik. Sie hätten gelernt, in unsicheren Situationen mit Szenarien zu arbeiten und Informationen in Echtzeit zu verarbeiten.
"Mit Basisdemokratie wird man keinen Erfolg haben", sagt auch Frank-Jürgen Weise, Chef der Bundesagentur für Arbeit und Oberst der Reserve. "Unternehmen brauchen Führung".
Nicht nur die Bundesagentur oder die Allianz setzen auf Ex-Militärs - Unternehmen vieler Branchen schätzen die Qualitäten ehemaliger Soldaten: Haushaltsgerätehersteller BSH, die Deutsche Bahn oder EADS stellen regelmäßig Abgänger ein. Der US-Versandhändler Amazon spricht via Xing gezielt Ex-Offiziere an, lockt sie mit Führungsaufgaben. Beim Unternehmensforum der Bundeswehr-Uni München - einer Jobmesse für ausscheidende Soldaten - präsentieren sich jedes Jahr etwa 20 Unternehmen von Audi bis zum Mittelständler Rohde & Schwarz.
Dass Ex-Offiziere auch in der Wirtschaft erfolgreich sind, bestätigt eine Studie der Harvard Universität in Zusammenarbeit mit der Boston Universität über 1.500 börsennotierte US-Unternehmen. Demnach sind diejenigen mit einem Ex-Militär als Chef seltener in Betrügereien verwickelt und kommen besser durch schwierige Zeiten. Weil die Militärs gelernt hätten, Entscheidungen unter extremen Bedingungen zu treffen - etwa im Gefecht.
Situationen, denen auch deutsche Soldaten immer häufiger ausgesetzt sind, seit sie in Auslandseinsätzen ihr Leben riskieren. Die Gefahr, etwa in Afghanistan bei Anschlägen, Gefechten und Unfällen verletzt oder gar getötet zu werden, fordert von Soldaten wesentlich komplexere Fähigkeiten als von ihren Vorgängern zu Zeiten des Kalten Kriegs. Die waren, als Bürger in Uniform, meist nur beim Wienern der Schuhe, dem Strammstehen auf dem Kasernenhof oder Schießübungen mit Platzpatronen gefordert.
Verantwortung übernehmen
"Bei einer Patrouillenfahrt weiß man nie, was passiert", sagt Allianz-Mann Gornik. "Soldaten müssen in gefährlichen Situationen schnell Entscheidungen fällen und diese entschlossen umsetzen."
Spitzenjobs in der Wirtschaft
Kein Wunder also, dass es zahlreichen ehemaligen oder Reserve-Offizieren gelungen ist, auch im zivilen Leben ganz nach oben zu gelangen. Der frühere US-Marineoffizier Alan Lafley etwa wurde vom Konsumgüterriesen Procter & Gamble auf seinen Chefposten zurückgeholt. Beim Luxusautobauer Lamborghini steht mit Stephan Winkelmann ein Reserveoffizier an der Spitze.
Oder Airbus-Group-Chef Thomas Enders. Er ist bekannt für seine deutlichen Ansagen. Den überraschenden Rückzug des damaligen Airbus-Chefs Christian Streiff 2006 bezeichnete er im WirtschaftsWoche-Interview als "Fahnenflucht. Ein Kommandeur verlässt seine Truppe nicht, wenn sie im Feuer steht." Verantwortung zu übernehmen bezeichnet er als zentrale Lehre seiner Bundeswehrzeit, außerdem "nie aufzugeben, sich immer wieder selbst zu überwinden".
Die Chancen, jemanden mit einem so klaren geistigen Gerüst ins Unternehmen zu holen, steigt: Unter den jährlich 14.000 ausscheidenden Zeitsoldaten sind etwa 1.000 Offiziere, im Zuge der Bundeswehrreform verlassen zusätzlich bis zu 6.000 Berufssoldaten die Kasernen.
Doch warum sollen Offiziere besser führen können? Wie erlangen sie diese Fähigkeiten? Wie passen Befehl und Gehorsam in eine Unternehmenswelt mit flachen Hierarchien und Motivationsworkshops?
Die Fragen sind nicht unberechtigt: Wer als Offizier mindestens 13 Jahre bei der Bundeswehr verbracht hat, konnte kaum Erfahrung in der Wirtschaft sammeln. Sie müssen sich in eine Ordnungsstruktur einfinden, die meist weniger hierarchisch und in ihrer Aufgabenverteilung undurchsichtiger ist. Führungsgrundgebiete heißen nun Abteilungen, Lagebesprechungen Meetings. "Offiziere brauchen Zeit zur Akklimatisierung", sagt Dennis Kampschulte vom Beratungsunternehmen Kienbaum. Dann aber entwickelten sie sich oft "zügig in eine Führungsrolle".
Dass auch der Umgangston in Unternehmen ein anderer ist als in der Truppe, musste ein Offizier feststellen, der seinen Namen lieber nicht publiziert wissen will: Als er bei seinem neuen Arbeitgeber einstieg, empfanden viele seiner Kollegen seine Art der Kommunikation als Befehlston - was er selbst nicht bemerkte. "Ich musste mich in der neuen Kultur erst mal zurechtfinden", sagt der Ex-Soldat. Inhaltlich sei er bei seinen deutlichen Ansagen geblieben, er verpacke sie aber rücksichtsvoller.
"Ehemalige Soldaten passen sich an, selbst wenn es für sie erst mal ungewohnt ist, Entscheidungen begründen und Ergebnisse immer mit Zahlen belegen zu müssen", sagt Sophia von Rundstedt, Geschäftsführerin der gleichnamigen Personalberatung. "In Krisen aber sind sie in der Lage, schnell Entscheidungen zu treffen - weil ihnen über Jahre antrainierte Routinen helfen, Überblick zu gewinnen und klare Anweisungen zu geben."
Aufgaben delegieren
Diese Routinen aus Bundeswehrzeiten helfen Guido Gravenkötter auch heute noch durch den beruflichen Alltag. Der promovierte Ingenieur und einstige Panzergrenadier ist heute Projektleiter bei Lufthansa Technik, verbessert dort die Logistikprozesse. Bei der Bundeswehr hat er schon mit Anfang 20 gelernt, Führungsverantwortung zu übernehmen, musste selbstständig organisieren und Absprachen treffen. Seinen Führungsstil richtet der 38-Jährige noch heute am Prinzip Führen mit Auftrag aus. Dabei erhalten die Soldaten vom Vorgesetzten keinen konkreten Befehl, sondern ein Ziel vorgegeben - auf welchem Weg sie das erreichen, entscheiden sie selbst.
Diese Taktik fördert das eigenverantwortliche Arbeiten und entlastet das Führungspersonal - egal, ob militärisch oder zivil. "Will ein Chef jede Entscheidung auf dem Weg zum Ziel selbst treffen, sitzt er nur noch in Besprechungen und verfasst Handlungsanweisungen", sagt Knoll.
"Gerade unerfahrene Vorgesetzte schaffen es oft nicht, Aufgaben zu delegieren", sagt Stephan Kaiser, Professor für Personalmanagement an der Bundeswehr-Universität München. Dabei solle der Chef nur die großen Leitlinien vorgeben.
Genau das tut Projektingenieur Gravenkötter. Jeden Morgen bittet er sein Team zur Lagebesprechung. Die Gruppe steht im Halbkreis um eine weiße Tafel im Großraumbüro, mit blauen Markern sind darauf die Wochenziele notiert, knapp und präzise formuliert: Eins-zu-eins-Coaching im Lager abschließen, IT-Unterstützung für den Standort Hamburg klären oder Visualisierung der Performance-Kennzahl im Wareneingang festlegen. Hinter jedem Ziel steht das Kürzel eines Mitarbeiters. Die Verantwortlichkeiten sind damit klar verteilt. Gravenkötter lässt sich zwar jeden Morgen auf den neuesten Stand bringen, schreitet aber nur ein, wenn er das Ziel in Gefahr wähnt. "Unser System ist simpel, transparent und sehr strukturiert", sagt Gravenkötter. "Bei der Bundeswehr wird dieses Führungsprinzip genauso gelebt."
Und bei der Lufthansa geschätzt: Nur zehn Monate nach seinem Start bekam er die Verantwortung für ein zweites Projekt - das Training hausinterner Führungskräfte. Kämpfen sie in ihren Abteilungen etwa mit zu hohen Kosten oder überzogenen Lieferterminen, sucht Gravenkötter mit den Verantwortlichen nach Lösungen, überarbeitet die Organisation der Abteilung.
Orientierung am Militär
Damit ihre Mitarbeiter genauso strukturiert und effizient arbeiten und entscheiden wie Ex-Soldaten, haben einige Firmen Führungsakademien gegründet: Der US-Handelsriese Wal-Mart etwa hat seit 2009 mehr als 500 Führungskräfte in Lehrgängen ausbilden lassen, die sich an militärischen Führungsprogrammen orientieren. Auch die Bundesagentur für Arbeit hat ein solches Ausbildungszentrum. Dort lernen die Mitarbeiter unter anderem strukturiert führen, Aufgaben delegieren und den richtigen Umgang mit Mitarbeitern.
Zentrale Offizierstugenden
Die Königliche Militärakademie im britischen Sandhurst bietet ab Herbst 2013 gemeinsam mit der Cass Business School gar einen Masterstudiengang in Führung an. Die Bildungseinrichtung übernimmt den akademischen Teil des Programms, die Militärschule Führungstraining und Teamentwicklung. An der Bundeswehr-Uni in München studieren derzeit nicht nur etwa 2800 angehende Offiziere, sondern auch 27 duale Studenten und Stipendiaten, die von Unternehmen geschickt werden. Und die Nachfrage wächst. In den nächsten Jahren könnten es einige Hundert werden.
Auch der Versicherungskonzern Munich Re entsendet seine dualen Studenten an die Hochschule nahe München. Derzeit studieren 19 von ihnen Wirtschafts- und Organisationswissenschaften zusammen mit angehenden Offizieren. Warum sich Munich Re diese Ausbildung jährlich 4.600 Euro pro Person kosten lässt? Die Trimesterstruktur lasse sich besser mit dem Job vereinbaren, die geringere Studentenzahl mache eine intensivere Betreuung der Studierenden möglich. Außerdem geht das Studium schneller: Büffeln Studierende an staatlichen Unis in der Regel mindestens fünf Jahre für Bachelor und Master, sind sie an der Bundeswehr-Uni schon nach vier Jahren fertig - ohne Abstriche in der Qualität.
Doch nicht alleine die umfassende Ausbildung stärkt die Management-Qualitäten der Offiziere, ist Personal-Professor Kaiser überzeugt. Denn schon das Assessmentcenter für Führungskräfte der Bundeswehr selektiert vorab, wer für diese Laufbahn überhaupt geeignet ist. Jährlich bewerben sich 10.000 junge Menschen bis 30 Jahre. 4.000 kommen für die Offizierslaufbahn infrage. Eingestellt werden 2.000. Die genauen Auswahlkriterien sind zwar geheim, die wichtigsten Anforderungen an Offiziere aber bekannt. "Führungsambitionen, Zuverlässigkeit, Belastbarkeit, aber auch außerordentliche Kommunikationsfähigkeit sind zentrale Offizierstugenden", sagt Kaiser.
Genau für diese ist Stefan Schwille bei Kunden und Mitarbeitern bekannt. Der 39-Jährige ist Regionalmanager bei der Personalberatung von Rundstedt, führt drei Niederlassungen in Frankfurt, Stuttgart und Basel mit insgesamt 18 Mitarbeitern. Um die Konzerne in der Kundschaft kümmert er sich selbst. Und egal, ob vor den eigenen Mitarbeitern oder dem Vorstand seiner Kunden, Schwille kann sich präsentieren. "Ich habe bei der Bundeswehr gelernt, mit verschiedensten Menschen umzugehen."
Ihm waren bis zu 180 Soldaten unterstellt - vom Schulabbrecher bis zum studierten Juristen. Und auch gegenüber Vorständen oder Generälen zeigt er stets sicheres Auftreten. Schwille hat "keine Angst vor hohen Titeln", wie er selbst sagt.
Unteilbare Verantwortung
Ein Grund, warum Ex-Offiziere häufig als Berater oder im Vertrieb tätig sind. Klassische Einstiegspositionen würden die ehemaligen Soldaten auch in der Projektleitung, im mittleren Management und als Assistenten der Geschäftsführung finden, sagt Kienbaum-Berater Kampschulte. In solchen Positionen sind klare Worte und Entscheidungsstärke gefragt.
Von-Rundstedt-Manager Schwille kennt das. Ist sein Team anderer Meinung als er, hört sich der Niederlassungsleiter die Argumente zwar an. Betont aber, dass nur einer die Entscheidung trifft: nämlich er. Denn: "Verantwortung ist nicht teilbar." Das gilt in der zivilen Wirtschaft, aber noch stärker bei der Bundeswehr. "Dort geht es nicht nur um die besten Zahlen, sondern im Zweifelsfall um Menschenleben."
Das musste auch Torben Brodersen, Geschäftsführer des Deutschen Franchise-Verbands, kürzlich feststellen. Der Politikwissenschaftler hatte in seiner Jugend nicht gedient und bis zum Herbst 2011 keine Vorstellung davon, wie Soldaten im Einsatz arbeiten. Dann besuchte er mit einigen Verbandskollegen eine Informationslehrübung der Bundeswehr auf dem Truppenübungsplatz Munster in der Lüneburger Heide. Neben Vorträgen über die Auslandseinsätze und den Alltag in den Camps erhielten die Besucher auch einen Einblick in die konkreten Abläufe im Gefecht. Das Szenario: Die Truppe musste eine entmilitarisierte Zone im fiktiven Krisengebiet zwischen den Konfliktparteien Wettina und Seeland einrichten. Die Zivilisten konnten alle Arbeitsabläufe von der Analyse der Lage bis zum Gefecht begleiten.
"Obwohl ich ein politisch interessierter Mensch bin, konnte ich mir bis dahin nicht konkret ausmalen, welche Verantwortung auf den Soldaten lastet", sagt Brodersen. Zwar gebe es beim Entwickeln von Unternehmensstrategien nicht nur die Optionen "Vorrücken oder Zurückziehen". Trotzdem seien die ehemaligen Offiziere eine interessante Zielgruppe. "Wie loyal die Soldaten untereinander sind und wie effizient dort große Einheiten geführt werden", sagt Brodersen, "das ist schon faszinierend."
(Quelle: Wirtschaftswoche)