Nur wenige CIOs sind wirklich inspirierende Führungskräfte. Lesen Sie, wie Sie es werden können.
Inspirierende CIOs stellen ihre Mitarbeiter in den Mittelpunkt und geben ihnen mehr Eigenverantwortung, um über sich hinauszuwachsen. Foto: LDprod - shutterstock.com
Alle erfolgreichen CIOs (sollten) wissen, wie sie ihre Teams anleiten, motivieren, mitreißen und sogar begeistern können. Doch nur ein Bruchteil der IT-Führungskräfte kann wirklich als inspirierende Persönlichkeit bezeichnet werden, die Teams zu Zielen führt, von denen Kollegen in anderen Unternehmen nur träumen können.
CIOs, die zielstrebig, positiv sowie verantwortungsbewusst sind und sich auf Integrität konzentrieren, inspirieren andere Menschen, meint Ola Chowning, Partner beim Beratungsunternehmen ISG. "CIOs, die diese Werte, ihre eigene feste Überzeugung und ihre Integrität als Vorbild oder Visionär vorleben, motivieren Teammitglieder, ihrem Verhalten nachzueifern und danach zu streben, so zu sein wie sie", sagt sie. Derartige CIOs fördern und feiern auch Kollegen, die sie inspirieren oder die ihr Team inspirieren können.
Hybrid-Work-Führungstypen
Dr. Michael Müller-Wünsch, Bereichsvorstand Technology, Otto Group "Mich stört an diesen Führungsbildern, dass sie häufig den Eindruck vermitteln: alle Mitarbeiter*innen denken gleich und haben den gleichen Anspruch. Das stimmt nicht. In der Praxis ist es viel differenzierter. Manche brauchen eben eine engere Führung, andere wünschen sich mehr Freiheitsgrade. Es gibt nicht die gute oder die schlechte Führung. Das hängt häufig mit den unterschiedlichen Grundprofilen und -haltungen zusammen. Wir haben bei Otto intern viel über individuelle Neigungen und Profilstrukturen gesprochen, und welchen Respekt man diesen Mitarbeitenden entgegenbringen sollte. Generell sollten Arbeitskulturen heute so ausgestaltet werden, dass Mitarbeitende gern für ihren Arbeitgeber tätig sind. Und das über die gesamte Employee Journey hinweg."
Maria Zesch, Chief Executive Officer, Takkt Group "Bei der Balance zwischen Präsenz und Home-Office sollte das ergebnisfokussierte Arbeiten klar im Vordergrund stehen. Denn die große Frage ist doch, wie binde ich Mitarbeiter an das Unternehmen, ohne sie wieder in die Präsenz zwingen zu müssen? Dafür sollten Führungskräfte auf Empowerment setzen. Dabei geht es in erster Linie darum, die Verbundenheit zum Unternehmen zu stärken. Das ist vor allem Beziehungsarbeit, die Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern leisten müssen. Es geht hier natürlich auch um den Purpose, also täglich die Begründung dafür zu liefern, warum und wofür jemand seinen Job überhaupt macht. Vor allem die junge Generation fordert das ja bereits massiv ein."
Dr. Elke Frank, Personalvorständin, Software AG "Wenn man sich nicht täglich im Büro sieht, braucht der Vorgesetzte erst recht Vertrauen in die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. Das heißt vor allem, er muss seine liebgewonnenen Gewohnheiten 'loslassen', zum Beispiel das letzte Wort haben zu wollen, und immer die richtige Entscheidung parat zu haben. Es geht vielmehr darum, gemeinsam über die wichtigen Themen zu diskutieren und Entscheidungen auch mal zu revidieren. Wenn Sie wüssten, wie oft ich das in den vergangenen zwei Jahren bereits gemacht habe. Dieser eher kollaborative Führungsstil fällt vielen Entscheidern allerdings noch sehr schwer, denn es bedeutet nicht zuletzt auch Verzicht auf Macht."
Glücklicherweise werden die meisten inspirierenden IT-Führungskräfte nicht geboren, sondern haben sich dorthin entwickelt. Nachfolgend finden Sie sieben Qualitäten, die Sie auf Ihrem Weg als Führungskraft anstreben sollten.
1. Ärmel hochkrempeln und zusammenarbeiten
Inspirierende CIOs arbeiten aktiv mit ihren Teams zusammen und wissen, dass praktisch kein Problem unlösbar ist. "Die Antwort ist vielleicht nicht immer genau das, was wir uns ursprünglich vorgestellt haben, aber ich habe dem Team beigebracht, dass es immer eine Lösung gibt", berichtet Amanda Hammel, CIO von Memorial Hermann Health System. Manchmal sei es wichtig, sich mit dem Team zusammenzuraufen und Teil des Projekts zu werden. So könne eine Führungskraft zeigen, dass sie bereit ist, mit dem Team zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, fügt sie hinzu.
Ethische Führung als Bestandteil moderner Unternehmenskultur
Wie Führungskräfte ethische Werte und Leitbilder vermitteln Autoritärer und rücksichtslos an Profit orientierter Führungsstil stößt bei Arbeitnehmern zunehmend auf Unverständnis. Arbeitgeber und ihre Führungskräfte sind deshalb unter den Gesichtspunkten Mitarbeiterbindung und -motivation gut beraten, ihre Unternehmenskultur schnellstens auf Nachhaltigkeit, Diversität, Gleichberechtigung, Identifikation und technischen Fortschritt auszurichten und ihren Beschäftigten diese Werte glaubhaft durch eine ethische Führung vorzuleben.
Grundwerte definieren Überlegen Sie, welche Grundwerte und Moralvorstellungen Ihr Unternehmen vertritt. Definieren und entwickeln Sie Grundwerte, die für Ihr Unternehmen zählen. Wie verhalten Sie sich und wie Ihre Mitarbeiter? Entspricht das Verhalten den Grundwerten?
Mitarbeiter befragen Mitarbeiterbefragungen vermitteln ein aussagekräftiges Meinungsbild der Angestellten.
Mit gutem Beispiel vorangehen Zeigen Sie ihren Mitarbeitern, dass sie auch im privaten Umfeld ethisch und moralisch handeln und ihre Werte vertreten. Kommunizieren Sie offen, was das für Sie bedeutet.
Vertrauensbasis schaffen Vertrauen Sie ihren Mitarbeitenden und kommunizieren Sie, dass Sie umgekehrt ebenso Vertrauen erwarten. Geben Sie ihren Mitarbeitern nicht das Gefühl, dass Sie sie kontrollieren, vor allem dann, wenn es in den persönlichen Bereich eingreift.
HR-Technologie optimieren Durch Plattformen für Employee-Self-Service und Management-Self-Service werden die Aufgaben für HR-Abteilungen vereinfacht. Außerdem werden durch die Nutzung diese HR-Technologien der transparente Umgang und die Kommunikation mit den Mitarbeitern gefördert.
Für einen inspirierenden CIO ist die Arbeit nicht einfach nur ein Job. "Stattdessen ist es eine Gelegenheit, Probleme zu lösen und Lösungen zu verbessern", erklärt Hammel. Wenn die Teammitglieder die Leidenschaft ihrer Führungskraft sehen, werden sie selbst leidenschaftlicher. "Sie wollen bei der Lösung von Problemen helfen und den Pool an kreativem und kollaborativem Denken bereichern", erklärt die CIO.
2. Menschen in den Mittelpunkt stellen
Eine Führungskraft zu sein, ist nicht einfach. Noch schwieriger ist es, eine inspirierende Führungspersönlichkeit zu werden, meint Yang Shim, Leiter der Technologieberatung bei EY Americas. Mit dem heutigen Fokus auf Vertikalisierung müssten CIOs breit gefächerte, multidisziplinäre Teams aufbauen, die eine Vielfalt von Fähigkeiten, Ideen und Hintergründen umfassen. "Da die Technologie alle Bereiche des Unternehmens erreicht, müssen CIOs mehr Teams einbinden und mehr Stakeholder inspirieren", sagt Shim.
Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
CIOs können ihren Erfolg maximieren, indem sie ihre Teams auf engagierte und inspirierende Weise führen und die Menschen in den Mittelpunkt stellen. Shim empfiehlt dazu, dass ein CIO jeden Morgen darüber nachdenken sollte, wie er einen positiven Einfluss ausüben und positive Ergebnisse erzielen kann. Zudem sollte es eine Priorität sein, die Teammitglieder auf einer persönlichen Ebene kennenzulernen. "Entwickeln Sie eine Strategie zur Förderung zukunftsfähiger Talente," meint er.
Teammitglieder sollten immer stolz darauf sein, was sie tun und wo sie arbeiten. Daher muss man sie laut Shim spüren lassen, dass jeder von ihnen zu etwas Größerem beiträgt. "Die Kultur in den Vordergrund zu stellen und in die Mitarbeiter zu investieren, ist eine Initiative, die sich für Unternehmen auszahlt," sagt der Berater.
3. Ziele setzen und fokussieren
Darüber hinaus ist es wichtig, den Teammitgliedern ein Gefühl der Zielstrebigkeit zu vermitteln. "Inspirieren Sie sie zu neuen Höchstleistungen und geben Sie ihnen das Gefühl, dass sie mit etwas verbunden sind, das größer ist als sie selbst", sagt Bill Pappas, Leiter der Abteilung Global Technology and Operations beim Versicherungs- und Vorsorgeanbieter MetLife. Die Teammitglieder müssen sich befähigt fühlen, Großes zu leisten, indem sie beispielsweise innovative Ideen teilen, um die Kunden so zu unterstützen, wie sie es sich wünschen. "Wir haben weder ein Innovationslabor noch ein Innovationsteam; Innovation ist jedermanns Aufgabe", berichtet Pappas.
Wie Führungskräfte Teams im Home-Office leiten
Tipps zur virtuellen Mitarbeiterführung Seit der Pandemie gehört virtuelle Mitarbeiterführung zu den Standartaufgaben für jeden Vorgesetzten. Wir haben die wichtigsten Learnings aus dieser Zeit zusammengefasst.
Unterschiedliche Arbeits- und Lebensumstände anerkennen Zu den größten Herausforderungen zählen die unterschiedlichen Voraussetzungen, womit Teammitglieder bei der Heimarbeit konfrontiert sind. Nicht jeder hat ausreichenden Raum für ein separates Home-Office. Dazu kommen Ablenkungen wie Kinder, Haustiere oder bei Singles ein Gefühl der Isolation. All das hat Einfluss darauf, wie und zu welchen Zeiten Mitarbeiter ihre Aufgaben am besten erledigen können. Vorgesetzte, die offen Verständnis für individuelle Situationen zeigen, schaffen die Grundlage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit.
Stress-Level steuern Permanenter Stress im Home-Office ist keine gute Voraussetzung, um kontinuierlich gute Arbeit zu leisten. Wer als Führungskraft vermittelt, dass es okay ist, nicht immer perfekt zu funktionieren, nimmt Mitarbeitern etwas den Druck in der Gewöhnung an die neue Normalität. Vielen fällt es mit dieser Gewissheit leichter, Deadlines einzuhalten und den Erwartungen zu entsprechen.
Regelmäßigen Kontakt pflegen Ein tägliches Gespräch mit Chefin oder Chef - ist das nicht zu viel der Kommunikation? Nein, denn insbesondere bei der digitalen Mitarbeiterführung ist die Regelmäßigkeit des Austauschs entscheidend. Nur so lässt sich einschätzen, ob alles wie besprochen läuft und sich alle im Team den Anforderungen gewachsen fühlen. Missverständnisse und Fehler passieren - ähnlich wie im Büro - vor allem, wenn zu wenig kommuniziert wird.
Neue Technologien nutzen Nur mit Personen, zu denen man regelmäßigen Kontakt pflegt, können Beziehungen entstehen. Das funktioniert im Zeitalter des digitalen Austauschs über zahlreiche Kommunikationskanäle. Moderne Videokonferenz-Tools wie Zoom, Teams, Google Meet etc. ermöglichen eine Kommunikation von Angesicht zu Angesicht und machen sichtbar, wie es allen Teammitgliedern geht.
Kommunikationsregeln festlegen Dezentral organisierte Teamarbeit funktioniert am effektivsten, wenn sich alle über die Grundregeln der Kommunikation einig sind. Vorgesetzte können für klare Verhältnisse sorgen, indem sie Häufigkeit, Zweck und Timing des Austauschs und die dafür priorisierten Kanäle festlegen. Videokonferenzen sind in der Regel die erste Wahl für die tägliche Gruppenbesprechung. Gerade größere Gesprächsrunden lassen sich durch simple Tricks so strukturieren, dass auch Meetings mit hoher Teilnehmerzahl geordnet und effektiv ablaufen. Wenn es um dringliche Angelegenheiten oder Nachfragen geht, sind andere Kanäle wie Instant Messaging der bessere Weg. Unified-Communications-Plattformen ermöglichen eine Vielzahl von Anwendungen und Kommunikationskanälen.
Erwartungen definieren Oft werden beim Übergang von der klassischen Büroarbeit ins Home-Office Aufgaben innerhalb eines Teams neu verteilt oder kommen neue hinzu. Damit Mitarbeiter diese erfüllen können, muss klar sein, was genau von ihnen erwartet wird. Manchen mag es außerhalb der gewohnten Büroatmosphäre anfangs schwerfallen, Aufträge zu priorisieren. Gemeinsam kann geklärt werden, welche Aufgaben Priorität haben und zu schaffen ist. Einfach davon auszugehen, dass jeder weiß, was zu tun ist, ist kontraproduktiv. Besser ist, von Anfang an eine Feedback-Schleife zu vereinbaren, um Erwartungen anzupassen und in den bekannten Applikationen zu dokumentieren.
Ein gemeinsames Ziel verfolgen Teams funktionieren vor allem dann, wenn alle Mitglieder eine gemeinsame Mission verfolgen. Das dabei entstehende Gemeinschaftsgefühl hilft auch, Unsicherheiten zu überwinden und mit ungewohnten Arbeitssituationen umzugehen. Wenn jeder weiß, was er zum gemeinsamen Erfolg beiträgt, ist das die beste Motivation, Höchstleistungen zu erbringen. Erfolge sollten außerdem gewürdigt werden.
Auf die Ergebnisse konzentrieren Wie lassen sich Engagement und Selbstverantwortung fördern? Indem Führungskräfte sich auf die gewünschten Ergebnisse konzentrieren und Teammitgliedern den Freiraum lassen, selbst einzuteilen, wie sie zum Ziel kommen wollen. Voraussetzung dafür ist ausreichend Zeit und zuvor aufgebautes Vertrauen. Ist das der Fall, lässt sich auf diesem Weg nicht nur die Kreativität der Mitarbeiter fördern, sondern auch kräftezehrendes Mikromanagement vermeiden. Virtuelle Brainstorms lassen sich beispielsweise in Breakout-Räume aufteilen. Kleinere Teams können dadurch in separaten Sitzungen arbeiten und ihre Ideen sammeln, die anschließend in der größeren Runde präsentiert werden.
Strikte Kontrollmechanismen vermeiden Regelmäßige Kommunikation und klare Zielvorgaben sind wichtig. Sie dürfen aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter das Gefühl bekommen, im Home-Office überwacht zu werden. Vorgesetzte, die mehrmals täglich penible Rückmeldungen zu erledigten Arbeitsschritten einfordern, signalisieren damit fehlendes Vertrauen. Sie riskieren zudem, dass Teams den Fokus verlieren. Beratung und Betreuung sind besser als strikte Kontrolle.
Neue Team-Mitglieder integrieren Als neues Mitglied in ein dezentral arbeitendes Team zu kommen, kann zur Herausforderung werden, weil sich die Dynamik einer Gruppe anfangs schwerer erspüren lässt. Umso wichtiger ist es, Neulingen zu Beginn ihrer Tätigkeit das Gefühl zu geben, Teil der Gruppe zu sein. Unternehmen, die bereits über längere Erfahrung in dezentralem Arbeiten verfügen, haben dies zum festen Bestandteil ihres Onboardings gemacht.
Das Wir-Gefühl stärken Selbst in gut funktionierenden Arbeitsumfeldern kann es gelegentlich zu Unsicherheiten, Unzufriedenheit oder Ängsten der Mitarbeiter kommen. Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, Teams davor zu schützen. Das gelingt am besten, wenn auch die sozialen Aspekte der gemeinsamen Arbeit berücksichtigt werden. Dafür braucht es keine verpflichtenden gemeinsamen Kaffeepausen, aber von Zeit zu Zeit die Gelegenheit für einen lockeren Austausch, der Mitarbeitern das Gefühl gibt, trotz der Distanz wahrgenommen zu werden. Virtuell lässt sich der Teamgeist auch fördern, wenn zur Abwechslung mal eine Happy Hour, ein virtuelles Quizzen oder ein gemeinsames Essen per Videochat organisiert wird.
Ein inspirierender CIO kommuniziere den Geschäftswert jedes Projekts an sein gesamtes Team, so dass alle Mitglieder wüssten, wie ihre Bemühungen zum Erfolg des Unternehmens beitragen werden, sagt Carter Busse, CIO bei dem Automatisierungsanbieter Workato. Die Richtlinien für die Projektgestaltung und -durchführung sollten allen Teammitgliedern vollständig vermittelt werden. "Ein inspirierender CIO wird beiseitetreten, Hindernisse aus dem Weg räumen und seinem Team die volle Anerkennung zuteil werden lassen", fügt er hinzu.
4. Soft Skills und glaubwürdige Visionen
Inspirierende CIOs treiben ihr Unternehmen voran und rücken die IT in den Mittelpunkt des Geschäftsbetriebs. Solche CIOs bauen auch enge Beziehungen zu den Stakeholdern aus dem Business auf. "Jeder bringt unterschiedliche Stärken und Erfahrungen mit - was große CIOs auszeichnet, ist ihre Fähigkeit, alle Aspekte ihres Teams zu nutzen und sie zusammenzubringen, um etwas Bemerkenswertes zu schaffen", sagt Rene Van Den Bersselaar, CIO und globaler IT-Leiter des biopharmazeutischen Unternehmens Debiopharm.
Brainstorming mit den Teammitgliedern sowie der gemeinsame Austausch von Gedanken und Visionen sorgen dafür, dass sich die Mitarbeiter inspiriert fühlen und als wesentlicher Teil der Unternehmensvision sehen. "Ermutigen Sie die Mitarbeiter, Ideen einzubringen, und geben Sie ihnen den Freiraum, sie zu erforschen, zu diskutieren, zu testen und sogar zu scheitern - all das sind Lernerfahrungen", empfiehlt Van Den Bersselaar. "Es ist auch wichtig, sich selbst als Teil des Teams zu positionieren, nicht als über dem Team stehend", bemerkt er. Ein CIO trage ein hohes Maß an Verantwortung, aber die Hierarchie sollte nie zu einem Hindernis werden, das die Teammitglieder daran hindert, sich frei zu äußern und ihre wirkliche Meinung mitzuteilen.
Inspirierende CIOs verfügen über ausgefeilte Soft Skills wie Zeitmanagement und Konfliktlösung. Sie sind hervorragende Kommunikatoren und hören sowohl den Teammitgliedern als auch den Stakeholdern des Unternehmens zu, so Van Den Bersselaar. "Ein CIO sollte ein People-Manager und in der Lage sein, seine Vision zu formulieren und zu artikulieren sowie Veränderungen innerhalb einer Organisation auf verständliche Weise zu kommunizieren."
5. Mehr Menschen integrieren
Eine inspirierende IT-Führungskraft stellt in der Regel hoch engagierte Teams zusammen, die die Fähigkeit des Unternehmens unterstützen, auch in einem hart umkämpften Markt an der Spitze zu bleiben. "Ermächtigen Sie andere und erhöhen Sie die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung", rät Yoav Amiel, Senior Vice President of Technology beim Frachttransportunternehmen XPO Logistics. "Ich schätze mich sehr glücklich, ein Team von talentierten und kreativen Kollegen zu leiten, die gemeinsam daran arbeiten, den Fortschritt für unsere Branche, unsere Kunden und unser Unternehmen voranzutreiben", sagt er.
Amiel empfiehlt, ein integratives Umfeld zu schaffen, das die Kreativität anregt und die Gedankenvielfalt fördert. "Ein effektiver CIO geht mit gutem Beispiel voran und schafft eine Kultur, in der sich jeder wohlfühlt und Ideen einbringen kann, unabhängig von Rolle oder Position innerhalb des Unternehmens", sagt er.
6. Mehr Eigenverantwortung wagen
Wenn Teams die Projektverantwortung übernehmen, werden sie automatisch zu einem integralen Bestandteil der IT-Gesamtvision des Unternehmens. Andererseits sollte man darauf achten, die Teams und ihre Leitung nicht zu sehr zu kontrollieren, warnt Barry Shurkey, CIO beim Dienstleister NTT Data Services. "Ich gebe den Führungskräften die Möglichkeit, zu führen und ihr eigenes Unternehmen zu leiten, was sie dazu inspiriert, als Führungskräfte zu wachsen und sich sowie ihre Teams weiterzuentwickeln", erklärt er.
"Energiegeladene und inspirierte Mitarbeiter sind in der Regel zufriedene und produktive Mitarbeiter, die unsere Kunden glücklich machen", sagt Shurkey. Kommunikation sei das A und O. Deshalb halte er häufig Town-Hall-Meetings ab, um ihren Auftrag zu erläutern, und stehe für Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zur Verfügung. Hierbei gehe es auch darum, Hierarchieebenen zu überspringen, um ungefilterte Informationen auszutauschen.
Shurkey zufolge sucht er ständig nach Möglichkeiten, seine Führungsqualitäten zu verbessern und weiterzuentwickeln. "Die letzten Jahre haben mich viel darüber gelehrt, was es bedeutet, in einer Zeit der Unsicherheit eine inspirierende Führungskraft zu sein", sagt er. "Es gab viele Momente, in denen ich einen Schritt zurücktrat, um die Art und Weise meiner eigenen Führung neu zu bewerten."
7. Authentisch sein, nicht aufgesetzt
IT-Teammitglieder können Ansätze falscher Inspiration leicht durchschauen. "Großartige CIOs wissen, dass sie sowohl bei Business- als auch bei Technologieführern glaubwürdig sein müssen", sagt Judith Hurwitz, CEO von Beratungshaus Hurwitz Strategies. Inspirierende CIOs vermeiden es zudem, in politische Kämpfe verwickelt zu werden, fügt sie hinzu.
Ein inspirierender CIO zu sein, ist nicht dasselbe, wie einen Beliebtheitswettbewerb zu gewinnen, bemerkt Chris Mattmann, Chief Technology and Innovation Officer am NASA Jet Propulsion Laboratory. Inspirierend zu sein bedeute oft, zu kritischen Themen Stellung zu beziehen, auch wenn die Entscheidung dazu führen kann, dass man dabei Unterstützer verliert, die Unklarheit bevorzugen, oder streitlustige Kollegen verärgert, die rebellieren, sobald ihre Führungskraft zu einem kritischen Thema Stellung bezieht. "Das Wichtigste", so Mattmann, "ist, an seinen Auftrag, sein Ziel und seine Botschaft zu glauben und mit gutem Beispiel voranzugehen, anstatt rückwärtsgerichtet zu sein." (ajf/jd)