Wie die Chefs von morgen ticken

Für die Kriegskinder war es Heinz Rühmanns Feuerzangenbowle, für die Anfang der Sechzigerjahre geborenen Babyboomer der TV-Delfin Flipper, für die Kinder der 68er-Eltern Pumuckl: Ob Schauspieler, Musiker oder Tiere - jede Generation hat ihre Kindheitshelden. Für manche wiederum war es Pippi Langstrumpf. Die schwedische Romanheldin wollte vor allem eins: Spaß haben. Machte sich deshalb die Welt, widde widde wie sie ihr gefällt. Und prägte damit eine ganze Generation.

Seit Jahrzehnten erkunden Wissenschaftler, wie sich die Ansichten gleichaltriger Menschen über die Jahrzehnte verschieben. Doch nie zuvor war das Thema so brisant wie heute. Zugegeben, es ist schwierig, alle Mitglieder einer Generation über den sprichwörtlichen Kamm zu scheren. Doch ebenso unbestritten ist: Fernab von individuellen, kulturellen und sozialen Unterschieden gibt es durchaus Gemeinsamkeiten.

Ihren Ursprung haben sie einerseits in historischen Ereignissen. Die geburtenstärkste Generation der Babyboomer erlebte die Ermordung John F. Kennedys. Die Generation X, also die Jahrgänge zwischen 1965 und 1978, wurden geprägt durch die Ölkrise. Andererseits eint sie das politische und wirtschaftliche Klima. Die einen wuchsen auf in Zeiten der Massenarbeitslosigkeit, die anderen erlebten Vollbeschäftigung. Früher arbeiteten die Menschen ein Leben lang bei einem Unternehmen, inzwischen wechseln viele mehrmals, manche sogar ständig zwischen Voll- und Teilzeit oder einzelnen Projekten. Kurzum: Heute ist die einzige Konstante, dass nichts mehr konstant ist. Und diese Unsicherheit prägt die Generation Y.

Erstmals erwähnt wurde der Begriff im Jahr 1993 in der US-Fachzeitschrift "Ad Age". Darin ging es zwar vor allem um die Konsumvorlieben all jener Personen, die etwa zwischen 1980 und 1990 geboren wurden. Doch inzwischen ist klar: Diese Präferenzen wirken sich auch auf das Berufsleben aus. Diese Generation bringe "hohe Erwartungen, Forderungen und Hoffnungen in den Arbeitsmarkt", schrieb der schwedische Unternehmensberater und Wissenschaftler Anders Parment vor einigen Jahren in einem Buch. So kann man es natürlich auch ausdrücken. Denn in Wahrheit sind die Konsequenzen wesentlich drastischer.

Generation Y - im Englischen klingt der Buchstabe wie das Wort "Why", also "Warum?". Genau das prägt diese Kohorte: Sie sind durchaus bereit, lange, viel und fleißig zu arbeiten - aber sie wollen wissen, warum sie dies tun und jenes lassen sollen. Sie sind aufgewachsen in Zeiten der Globalisierung, Flexibilisierung und Vernetzung. Früher dudelten in ihren Kinderzimmern Modems, heute surfen sie mit dem Smartphone oder Tablet selbstverständlich mit Hochgeschwindigkeit durchs Netz der unbegrenzten Möglichkeiten.

Wie sich das im Job auswirkt, zeigte auch eine Studie der Personalberatung Odgers Berndtson. Sie befragte etwa 1.000 deutsche Führungskräfte unterschiedlicher Altersgruppen. Ergebnis: Die Generation Y legte vor allem Wert auf individuelle Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Und das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) fand heraus, dass die unter 30-Jährigen in den Achtzigerjahren im Schnitt 814 Tage bei einem Unternehmen blieben. Inzwischen schrumpfte die Zahl auf 536 Tage.

Doch entscheidend ist: Die Absolventen und Jobeinsteiger können es sich leisten, auf Traditionen zu pfeifen. Kein Arbeitgeber kann es sich in Zeiten des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels noch rausnehmen, ihre Wünsche und Bedürfnisse zu ignorieren.

Aber worauf müssen die Vorgesetzten achten? Wo verläuft die Grenze zwischen Fordern und Fördern? Wie führt man die Generation Y richtig? Und wie motiviert man sie? Um diese Fragen zu beantworten, hat die WirtschaftsWoche vier Experten zu einem gemeinsamen Gespräch gebeten. Und ihre Antworten lassen erkennen, dass sich die Unternehmen schon heute auf die Wünsche, Ziele und Ideale der Führungskräfte von morgen einstellen müssen. Denn was den Nachwuchskräften nicht passt, wird von ihnen passend gemacht - oder gleich sein gelassen. So wie einst bei Pippi Langstrumpf.

Lesen Sie auf den folgenden Seiten: ein Gespräch über freiwilligen Verzicht auf Dienstwagen, Gier nach Feedback und einen Kündigungsschutz für Arbeitgeber.

Generation Y: Das Expertengespräch

Herr Rinnert, für viele Absolventen bedeutet Karriere heute nicht mehr, so schnell wie möglich immer höhere Positionen zu erklimmen, denn sie wollen auch Zeit mit Familie, Freunden oder Bekannten verbringen. Würden Sie jemanden mit so einer vermeintlich laschen Haltung einstellen?

Jan Rinnert: Was heißt hier lasch? Alle, die heute zwischen 20 und 30 sind, werden 45 bis 50 Jahre aktiv im Beruf sein. In dieser langen Zeitspanne ändert sich natürlich viel. Darauf müssen Unternehmen reagieren und für die Arbeitnehmer Aufgaben finden, die auf ihre Fähigkeiten entlang der unterschiedlichen Lebensphasen abgestimmt sind. Dazu gehört auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Und die Frage für mich als Arbeitgeber: Wie kann ich das am besten gestalten?

Sophia von Rundstedt: Es wird immer wichtiger, den Mitarbeitern auch größere Freiräume zu gewähren - sofern die unternehmerische Situation dies erlaubt - und das auch entsprechend zu kommunizieren. Wir haben zum Beispiel einen Mitarbeiter, der geerbt hatte und mit dem Geld eine Weltreise machen wollte. Er wollte direkt kündigen, weil er dachte, das macht kein Arbeitgeber mit. Als wir dann sagten, dass er danach unbedingt wieder kommen soll, war er total überrascht.

Jutta Rump: Die Generation Y erwartet von ihren Führungskräften, dass sie sich für private Belange interessieren und darauf auch Rücksicht nehmen. Zum Beispiel, dass der Chef weiß, wenn die Hochzeit bevorsteht, ein Haus gekauft wurde oder Angehörige gepflegt werden müssen. Und in der Zeit vorübergehend Entlastung anbietet.

Marius Möller: Deswegen sagen wir bei uns zum Beispiel auch nicht Work-Life-Balance, sondern Work-Life-Choice. Mit Mitte 20 kommt der Mitarbeiter gerade von der Hochschule, ist tendenziell ungebunden, mobil und hat kein Problem damit, auch mal 50 Stunden die Woche zu arbeiten - die Karriere steht für viele Neueinsteiger im Mittelpunkt. Mit Anfang 30 sieht es dann schon anders aus: Dann fordern Familienplanung und vielleicht der Hausbau mehr Aufmerksamkeit.

Später, wenn die Kinder aus dem Haus sind, wollen viele unserer Mitarbeiter wieder mehr arbeiten. Unternehmen sind gut beraten, wenn sie sich auf die berechtigten Wünsche ihrer Mitarbeiter nach Kinderbetreuung, Teilzeitarbeit oder Sabbaticals einstellen. Firmen, die flexible, individuelle Lösungen anbieten können, werden die Gewinner sein im "War for talents".

Traditionell haben in erster Linie die Unternehmen die Bedingungen diktiert, die Arbeitnehmer meist einfach zu akzeptieren hatten. Warum dreht sich jetzt der Wind?

Sophia von Rundstedt: Aufgrund des demografischen Wandels werden Bewerber zu Umworbenen. Wer zwischen Mitte 20 und Mitte 30 ist und etwas zu bieten hat, kann auch Ansprüche stellen. Mindestens genauso wichtig aber ist ein Perspektiv- und Wertewandel dieser sogenannten Generation Y. So akzeptieren sie beispielsweise seltener Hierarchien und orientieren sich eher an ihren individuellen Bedürfnissen als an kollektiven Mustern.

"Große Erwartungen an die Karriere"

Welche konkreten Vorstellungen hat denn die Generation Y von Job und Karriere?

Marius Möller: Karriere heißt für sie nicht mehr zwingend Aufstieg nach oben. Karrieren werden künftig auch seitlich verlaufen. Standardisierte Muster werden durch Mosaikkarrieren ersetzt. Man wird auch nicht mehr an einem Ort aufwachsen, studieren und arbeiten. Mobilität heißt das Gebot der Zukunft, und da geht es nicht nur um die Frage "Stadt oder Land", sondern länder- und auch fachübergreifend. Man startet als Arzt und nach ein paar Jahren arbeitet man dann vielleicht als Unternehmensberater für das Gesundheitswesen.

Jutta Rump: Die Generation Y hat drei große Erwartungen an ihre Karriere: Perspektive, Abwechslung und eine ausgewogene Work-Life-Balance. Das letzte Thema ist so wichtig, weil die Generation Y weiß, dass ihr auf dem Arbeitsmarkt viel Instabilität droht. Deswegen sucht sie nach anderen Stabilitätsfaktoren. Die vermutet sie in der Familie und bei Freunden.

Marius Möller: Deswegen ist die Generation Y auch bereit, weniger zu verdienen, wenn sie dafür mehr Freizeit hat. Zum Beispiel ist mein Job mit ständigen Reisen verbunden, das wollen viele nicht. Wenn man zum Beispiel dienstags in den Club gehen und donnerstags Tennis spielen will, muss man manche Joboptionen schon mal sausen lassen.

Liegt das nicht auch daran, dass die Generation Y häufig verhältnismäßig wohlhabende Eltern hat und deswegen andere Ansprüche?

Jutta Rump: Ja, Wohlstand wird eher mit "eine Familie gründen" assoziiert als mit "Geld für einen längeren Luxusurlaub im Fünf-Sterne-Hotel haben".

Sophia von Rundstedt: Die Generation Y ist weniger bereit, in einem Unternehmen zehn Jahre zu schuften, damit sie eines Tages einen bestimmten Status erreicht oder noch die nächste Gehaltsstufe überspringt. Sie lebt im Hier und Jetzt. Arbeit muss ihr Spaß machen und einen übergeordneten Sinn haben.

Marius Möller: Ganz im Gegensatz zu unserer Generation Silberhaar, die lange nach dem Karottenprinzip vorgegangen ist. Wir haben alle noch gesagt: Lass uns erst mal was Ordentliches lernen, wir haben eine Lehre gemacht oder studiert, nach dem Motto: Du fängst ganz klein an, und wenn du fleißig arbeitest, bekommt du irgendwann die Belohnung. Damit kann man die Generation Y nicht locken.

Die vorherige Generation X ja schon. Was aber tritt an die Stelle des alten Prinzips Karotte?

Jutta Rump: Früher galt: Je älter der Arbeitnehmer ist, desto höher ist das Gehalt. Mittlerweile sind die Firmen auf dem Weg zu einer leistungsorientierten Vergütung, die es jüngeren Mitarbeitern ermöglicht, mehr zu verdienen als ihre älteren Kollegen.

Marius Möller: Viele Unternehmen bieten sogar schon eine Art Vorschuss und bezahlen ihren Mitarbeitern ein Masterstudium. Das wäre früher undenkbar gewesen, genauso wie der freiwillige Verzicht auf einen Dienstwagen. Wir bieten das beispielsweise gar nicht mehr an, weil es immer weniger interessiert. Mit einem Firmenwagen können Sie heute einen jungen Kollegen kaum noch motivieren. Der weiß in der Großstadt doch gar nicht, wo er ihn parken soll. Oder ein großes Büro mit möglichst vielen Fenstern, an deren Zahl man den Status ablesen kann: Bei uns haben viele Führungskräfte gar kein Büro mehr. Wozu auch?

"Eine Ökonomisierung von Loyalität"

Warum tickt diese Generation so anders?

Jutta Rump: Die Generation Y hatte immer viele Wahlmöglichkeiten und ist auf vergleichsweise geringe Widerstände im Leben getroffen. Kriege, politische Spannungen, Wirtschaftskrisen - das kennen sie vor allem aus Geschichtsbüchern. Wer so aufwächst, ist schnell frustriert, wenn es mal nicht so läuft wie gewünscht. Deswegen sehen sich die Jüngeren auch nicht unbedingt gegenüber einem Arbeitgeber verpflichtet und scheuen sie auch nicht, auf Hindernisse - etwa, wenn sie das Gefühl haben, an einem älteren Konkurrenten nicht vorbeizukommen - mit einem raschen Wechsel zu reagieren.

Jan Rinnert: Das zieht sich durch alle Bereiche: Jetzt kauft man Apple, aber wenn in drei Jahren Samsung das bessere Gerät ist, dann kauft man eben Samsung. Für Arbeitgeber wie uns bedeutet das: Wir dürfen uns auf Loyalität nicht verlassen. Als Unternehmen müssen wir diese Aufgabe mit hoher Priorität auf unsere Agenda setzen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Sophia von Rundstedt: Es ist richtig, dass vor allem kleinere Unternehmen befürchten, ihre talentierten und flexiblen Mitarbeiter nicht halten zu können. Einige würden sich sicher eine Art Kündigungsschutz für Arbeitgeber wünschen.

Jutta Rump: Ich glaube, wir haben auf beiden Seiten eine Ökonomisierung von Loyalität. Arbeitgeber und Arbeitnehmer schließen einen "psychologischen Vertrag". Das heißt, der Arbeitgeber bindet im Hinblick auf seine eigenen Ziele die passenden Mitarbeiter für einen definierten Zeitraum an sich. Der Arbeitnehmer wiederum geht nur mit demjenigen Unternehmen einen Vertrag ein, das seine Kompetenzen aktuell nachfragt und vor allem wertschätzt.

Sophia von Rundstedt: Grundsätzlich brauchen wir mehr Durchlässigkeit und Akzeptanz verschiedener Karriereformen und -definitionen, beispielsweise für die Mosaikkarrieren, bei denen sich Fach-, Führungs- und Projekteinsätze abwechseln. In unserer Beratung hatten wir mal den Fall eines Managers, der in seinem Job sehr erfolgreich war. Er hätte aber am liebsten als Heilpraktiker gearbeitet, traute sich aber nicht, weil er befürchtete, dass ihn seine Frau verlassen und er sein Ansehen unter seinen Kollegen und Freunden verlieren würde. Ein solcher Wechsel in ein ganz anderes Tätigkeitsfeld sollte künftig ohne Imageverlust möglich sein. Hier wird die Generation Y für viel Bewegung sorgen.

Gibt es denn überhaupt keine Möglichkeiten mehr, die Generation Y langfristig an ein Unternehmen oder auch nur ein Projekt zu binden?

Marius Möller: Doch. Am Anfang steht immer noch das Pekuniäre. Wenn Sie 40.000 Euro Gehalt bieten und eine andere Firma legt 100.000 Euro auf den Tisch, dann bekommt die andere Firma erst mal die, die laut Papierform die Besten sind. Ob es auch die Richtigen sind, lasse ich mal dahingestellt. Der zweite Faktor ist das Team. Die digitale Generation erwartet auch im Unternehmen Strukturen, die sie aus ihren sozialen Netzwerken kennt. Da will keiner mehr alleine im stillen Kämmerlein arbeiten.

"Vertrauen herstellen und Perspektiven aufzeigen"

Gut, aber das alleine ist ja noch kein großer Unterschied zu früher. Was zählt denn zusätzlich zu den von Ihnen genannten Faktoren?

Marius Möller: Relevanz. Die Leute wollen vor allem sinnvolle Dinge tun. Und da können Sie so viel Geld auf einen Haufen schmeißen, so viel Team-Spaß versprechen, wie Sie wollen - wenn ihre Firma gesellschaftlich problematische Dinge tut, dann kommen die Talente nicht. Keiner will sagen, dass er für ein problematisches Unternehmen arbeitet.

Sophia von Rundstedt: Wichtig ist auch, Vertrauen herzustellen und Perspektiven aufzuzeigen. Ich muss als Arbeitgeber nicht nur wissen, in welcher Lebensphase sich mein Mitarbeiter befindet, sondern auch adäquat darauf reagieren. Mir erzählte neulich eine Frau, dass sie ihrem Chef gesagt hatte, dass sie schwanger sei. Der reagierte total geschockt und erklärte lang und breit, warum das unmöglich sei in ihrer Position. Als der Chef endlich fertig war, sagte sie nur: Es ist übrigens mein zweites Kind.

Jutta Rump: Die Generation Y fordert Aufmerksamkeit, Fürsorge und Wertschätzung von ihren Kollegen und vor allem von ihren Chefs. Sie sind meist sehr behütet aufgewachsen, haben als Kind hohe Aufmerksamkeit und viel Fürsorge erfahren und kommen gar nicht auf die Idee, dass das im Beruf anders sein könnte. Doch diese Erwartungshaltung ist oft nicht kompatibel mit dem Führungsverständnis in vielen Unternehmen. Vor allem, wenn es sich dabei um hartgesottene Vertreter der Nachkriegsgeneration handelt, die gehen damit ganz anders um. Für Ältere ist das permanente Feedback sogar eher bedrohlich, weil sie es gewohnt sind, nur bei besonders guten Leistungen eine Rückmeldung zu bekommen. Getreu dem Motto: Nicht geschimpft ist schon gelobt.

Dafür gibt es unter anderem Mitarbeitergespräche ...

Jutta Rump: Die in den meisten Unternehmen nur als lästige Pflichtaufgabe verstanden werden. Unternehmen müssen sich über das Potenzial ihres Nachwuchses schon früh ein regelmäßiges Bild machen und den Besten aus dem eigenen Nachwuchs das Gefühl geben, dass man auf sie setzt, sonst sind sie bald weg. Und wenn die Führungskräfte nicht mit ins Boot genommen werden, dann kann man auch nur bedingt Talente entdecken.

Jan Rinnert: Wir haben seit vier Jahren eine Art Marktplatz, auf dem die individuellen Beurteilungen der einzelnen Mitarbeiter zusammengeführt werden. Da sprechen Management und Personalentwicklung über alle Mitarbeiter ab einer gewissen Führungsebene sowie unsere Talente und ihre Leistung, ihr Potenzial wird eingeordnet. Dann wird für jeden Mitarbeiter festgelegt, welche Schritte folgen sollen. So verstärken wir die Transparenz im Unternehmen und machen Personalentwicklung zur Gesamtunternehmensaufgabe. Dieser Prozess ist sehr zeitintensiv, dauert ungefähr anderthalb Tage für die jeweiligen Funktionen und Bereiche, aber so bekommen wir einen guten Überblick.

Jutta Rump: Führungskräfte müssen eine klare Vorstellung davon haben, welche Talente sie in welche Richtung entwickeln. Sie müssen Perspektiven aufzeigen. Wer das nur halbherzig oder gar nicht macht, sollte auf der nächsthöheren Führungsetage antanzen und Rede und Antwort stehen müssen. Schließlich verbaut er so nicht nur motivierten Talenten die Zukunft, sondern auch seinem Unternehmen.

(Quelle: Wirtschaftswoche)