Wir sind dann mal weg

Irgendwann im vergangenen Herbst sah Andreas Adrion (32) die Wolke. Knapp drei Jahre war er inzwischen bei der Lufthansa , die erste Stelle nach dem BWL-Studium, sein Traumjob. Die Technik der großen Maschinen, die Faszination der weiten Welt; zügig füllte sich sein Pass mit Stempeln und Visaeinträgen.

Er war an der Entwicklung des Better-Fly-Tarifs beteiligt, hat im M&A-Bereich gearbeitet, ist fünf Monate für Lufthansa in Singapur gewesen, schließlich als Controller in Frankfurt. Fordernde, spannende Jobs.

Alles lief prima. Nur: Da war dieses Gefühl. Diffus zu Beginn, mehr Ahnung als Gedanke, wie eine einzelne Schäfchenwolke am blauen Himmel. Es ist nichts auszusetzen an einem strahlenden Blau, doch die Wolke sagte: Etwas verändert sich, warum nicht auch du? "Ich fühlte mich sehr wohl als Lufthanseat, wollte mich aber nicht zu früh spezialisieren, sondern mich breiter entwickeln, andere Branchen kennenlernen", beschreibt Adrion sein Gefühl, das schließlich so drängend wurde, dass er sich nach einem neuen Job umsah.

Zum Jahreswechsel ist er bei Booz Allen Hamilton als Associate eingestiegen. Projektsteuerung, unterschiedliche Firmenkulturen, internationales Arbeiten - "alle Bausteine, die mir für meine persönliche Entwicklung wichtig sind, finde ich hier."

Adrion gehört einer begehrten Spezies an. Er hat einen Einserabschluss, MBA, Praktika bei Roland Berger, General Electric und Komatsu . Und er kennt den Unternehmensalltag nicht nur aus Büchern. Kurz: Er ist ein "Young Professional". Gut ausgebildet, mobil, mit einigen Jahren Berufserfahrung - er gehört genau zu dieser Gruppe der 25- bis 35-Jährigen, um die die nächste Runde im "War for Talents" ausgefochten wird. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung hat errechnet, dass 2015 sieben Millionen Fach- und Führungskräfte fehlen werden. Allein in diesem Jahr werden rund 6000 Young Professionals gesucht.

Terra incognita der Joblandschaft

Lange, vielleicht zu lange haben sich Firmen darauf konzentriert, vor allem für Absolventen attraktiv zu sein. Mit bunten Anzeigen, Glamour-Events in der Karibik und breitbeinigem Auftritt auf Bewerbermessen wurden die frischgebackenen Akademiker umworben.

Im Rausch des Flirts um die Einsteiger wurde ein kleines Detail gern übersehen: Gute Leute heuern ist das eine. Sie zu halten etwas ganz anderes. "In vielen Firmen ist der Fachkräftemangel das Resultat jahrelanger Vernachlässigung der Bindung von Mitarbeitern", sagt Tiemo Kracht, Geschäftsführer der Personalberatungsfirma Kienbaum.

Um jemanden zu binden, muss man ihn kennen. Über die Absolventen weiß man alles: Wer ihre Lieblingsarbeitgeber sind, was sie verdienen, wie viel sie arbeiten wollen. Auch das obere Ende der Hierarchien, vom Bereichsleiter aufwärts, wird von Headhuntern und Personalern gut ausgeleuchtet. Die Young Professionals dagegen, ausgerechnet die Gruppe, in der die entscheidenden Weichen für den Aufstieg gestellt werden - sie sind eine Art Terra incognita der Joblandschaft.

Jetzt hat das Berliner Beratungsinstitut Trendence rund 4000 "Young Professionals" und "Professionals" mit wirtschaftswissenschaftlichem oder technischem Hochschulabschluss und bis zu acht Jahren Berufserfahrung befragt. Nach ihrem Traumunternehmen, der Zufriedenheit im Job, ihren Karriereerwartungen. Die Ergebnisse liegen manager magazin exklusiv vor.

Beim Vergleich der beliebtesten Arbeitgeber von Absolventen und Professionals fallen einige Unterschiede ins Auge. Topberatungen wie BCG, McKinsey oder Bain schoben sich bei den Professionals in die Top Ten; Wirtschaftsprüfer wie PricewaterhouseCoopers oder KPMG, klassische Einstiegsfirmen also, rutschten ab. Unter den Technikern konnten bodenständige Unternehmen wie SAP oder Bosch deutlich Boden gutmachen. In weiten Teilen aber ist das Ranking dem der Absolventen recht ähnlich - und auch der Sieger ist bei beiden der gleiche: BMW .

Ein Ergebnis der Studie aber dürfte Deutschlands Personaler aufhorchen lassen: Fast jeder zweite Befragte (46,8 Prozent) plant, in den nächsten zwei Jahren das Unternehmen zu wechseln. "Das Karrierebewusstsein und die Erwartungen der Nachwuchskräfte an ihre Arbeitgeber sind kräftig gestiegen", sagt Trendence-Geschäftsführer Holger Koch. "Längst nicht alle Unternehmen können oder wollen sie erfüllen."

In zwei Punkten klaffen Erwartungen und Realität besonders deutlich auseinander: beim Führungsstil und bei den Aufstiegschancen. "Vorgesetzte, die Leistungen ihrer Mitarbeiter für sich reklamieren oder Versprechen wie etwa Beförderungen nicht einlösen, sind ein außerordentlich häufiger Wechselgrund", sagt Christoph Kleinen von der Personalberatung Korn/ Ferry. "Denn selbstständiges Arbeiten und Wertschätzung sind gerade jungen Managern extrem wichtig." Es gilt die alte Weisheit: People join organisations - and leave managers.

Kompetenzen wie Bausteine sammeln

Dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird, darum hat Lena Tadler (31) (Name von der Redaktion geändert) drei Jahre lang gekämpft. Die zierliche Medizinerin hatte ein Angebot von McKinsey, entschied sich aber für einen Mittelständler, wo sie als Scientific Marketing Manager Ärzte und Professoren von den Produkten der Firma überzeugen sollte. "Das Gehalt war deutlich niedriger, aber ich dachte, wenn ich viel leiste, wird es schnell steigen."

Tadler war gut, das sagte man ihr nach einem halben Jahr; man werde die Bezahlung um 9 Prozent erhöhen. Leider müsse im Gegenzug die Leistungszulage gestrichen werden - da waren's nur noch 6 Prozent plus. In weiteren Gehaltsrunden das gleiche Spiel: Erhöhung ja, aber nicht so richtig, dafür aber mehr Arbeitsstunden. Für Tadler ein Problem: "Ich war viel abends und an Wochenenden auf Kongressen und Seminaren - aber diese Zeit wurde nicht angerechnet."

Ob für die vielen Reisen wenigstens ihr schwerer, zweieinhalb Jahre alter Laptop durch ein leichteres Modell ersetzt werden könne? Leider, neue Laptops gebe es erst nach drei Jahren. "Ich habe hart gearbeitet, aber die Firma hat es nicht honoriert, weder finanziell noch mit Beförderungen. Wenn Leistung nicht belohnt wird, macht mich das wütend."

Ende April unterschrieb Tadler bei einem großen Konsumartikler: Hier hat sie Personalverantwortung und 25 Prozent mehr auf der Lohnabrechnung. Als sie im alten Betrieb kündigte, war man baff: "Warum haben Sie denn nichts gesagt?" Da konnte Tadler nur den Kopf schütteln.

In der Studie gaben 40 Prozent der Wechselwilligen an, sich wie Tadler Sorgen um ihren beruflichen Aufstieg zu machen. Doch genauso viele wollen, "wenn es die Karriere erfordert", den Arbeitgeber wechseln, obwohl sie hochzufrieden sind.

Für Kienbaum-Mann Kracht sind solche scharf kalkulierenden Kandidaten mittlerweile Alltag in seinem Vermittlungsgeschäft. "Unmut über die alte Firma ist selten das wichtigste Motiv für den Wechsel. Heute planen Young Professionals ihre Karriere viel strategischer als früher. Sie sind besser über ihre Optionen informiert, haben klare Ziele und kennen die Abschnitte auf dem Weg dahin genau."

Sie glauben nicht mehr daran, dass schon irgendwann befördert wird, wer gute Arbeit macht, sondern begreifen sich selbst als Planer und Treiber ihrer Karriere. Nicht die versäulte Fachlaufbahn ist ihr Ideal, sondern der General Manager mit möglichst breiter Erfahrung. Mit der kühlen Gewissenhaftigkeit eines Schachspielers sammeln sie die einzelnen Kompetenzen wie Bausteine auf dem Weg nach oben ein.

Dieser "Jetzt oder nie"-Gedanke

Davon profitieren Firmen wie Audi , die zahlreiche, fein ausdifferenzierte Karrierewege bieten. Dass in Deutschland 100.000 Ingenieure fehlen, kann Personalvorstand Werner Widuckel vergleichsweise gelassen sehen: Die Ingolstädter zählen zu den Top fünf der beliebtesten Arbeitgeber bei Young Professionals, die Fluktuationsrate liegt zwischen 1 und 2 Prozent.

Doch "ein Selbstläufer ist das nicht", sagt Widuckel, "gerade die Jungen wollen früh Signale, wie ihre Entwicklung aussehen kann, und die geben wir ihnen". Und das auch auf der Gehaltsseite: Zwar ist die Entwicklung sehr individuell, aber wer zu den Leistungsträgern zählt, kann sein Entgelt binnen fünf Jahren gut um die Hälfte steigern.

Susanne Weber (33) ist eine von denen, die an die Audi-Tür geklopft haben. Die studierte Mathematikerin und Diplomingenieurin, Examen mit 1,7, kam vom Zulieferer Autoliv , wo sie zuletzt als Gruppenleiterin Simulationen für Airbags betreut hatte. Im März hat die Frau mit der orangefarbenen Strähne im braunen Haar bei Audi angefangen.

Das innovative Image war ein Grund; die Sorge, nach sieben Jahren bei Autoliv die Zeit für den Absprung zu verpassen, dieser "Jetzt oder nie"-Gedanke, ein anderer. Und natürlich gilt der Wechsel vom kleinen Zulieferer zum "echten" Autobauer unter Ingenieuren als eine Art Ritterschlag. "Die Perspektiven sind einfach vielfältiger und besser als in einem kleineren Unternehmen."

Schon als Projektingenieurin bei Autoliv war Weber für Fahrerairbag und Lenkrad des Audi TT verantwortlich, sie kannte die Kultur, sie kannte die Leute, und als der Wechselplan reif war, wusste sie, welchen Abteilungsleiter sie anrufen konnte. Dass gerade eine passende Stelle frei wurde, war ein netter Zufall. Aber auch da, wo persönliche Kontakte keine Rolle spielen, sind die Chancen für junge Jobwechsler mit "rosig" noch zurückhaltend beschrieben.

Die gute Konjunktur auf dem Arbeitsmarkt schlägt sich postwendend in erfolgreichen Bewerbungen nieder - und katapultiert das Selbstbewusstsein der Jungmanager in neue Höhen: Fast 45 Prozent bescheinigen sich einen "sehr guten" Marktwert, weitere 48 Prozent einen "guten". "Die Wechselbereitschaft ist auch deshalb so ausgeprägt, weil viele schnell noch die gute Konjunktur nutzen wollen", sagt Headhunter Kleinen von Korn/Ferry.

Auch in den Gehältern spiegelt sich das Ende der Bescheidenheit. Nach drei Jahren verdient laut Studie beinahe jeder Zweite jährlich 60.000 Euro und mehr, gut 14 Prozent sogar über 80.000 Euro. Bei einem Firmenwechsel sind oft noch einmal bis zu 20 Prozent mehr drin.

Die Kinder sind aus der Krise

Die Zeiten verändern sich, und sie tun es im ICE-Tempo. Vor gerade mal drei Jahren brachte manager magazin eine Geschichte über die Jobchancen von Absolventen. Titel: "Die Kinder der Krise". Tenor: Lage mies, Konkurrenz maximal, Gehalt egal, Hauptsache, was Festes.

Dass Thomas Straubhaar, Direktor des Hamburgischen Weltwirtschaftsinstituts, damals prophezeite, man werde sich "in wenigen Jahren um die Jungen reißen", galt als mutige bis naive Prognose.

Der zum pragmatischen Durchbeißen wild entschlossenen Absolventengeneration von damals gehört auch Jenny Bofinger (27) an. Mit Topexamen, MBA und dem Willen zu harter Arbeit ergatterte sie eine Stelle bei der Unternehmensberatung Horváth & Partners. Zweieinhalb Jahre später wollte sie sich verändern - und konnte die Gefechtslage entspannt betrachten: "Ich habe nicht händeringend gesucht, sondern wollte etwas, das meinen Vorstellungen voll und ganz entspricht." So sprechen Pokerspieler, die vier Asse in der Hand halten.

60-Stunden-Wochen für eine als Gehalt getarnte Frechheit - das ist vorbei. Wer begehrt ist - und die meisten sind es -, kann es sich leisten, in der Berufsplanung wieder weichere Akzente zu setzen. So beobachtet Trendence-Mann Koch unter den Professionals zumindest in Teilen ein stärkeres Interesse an Work-Life-Balance als bei Absolventen; 46 Prozent der Befragten halten diesen Aspekt für sehr wichtig. "In diesem Alter verschieben sich langsam die Prioritäten", sagt Koch, "interessanterweise entlang der klassischen Rollenverteilung: Unter den Befragten arbeiten 44 Prozent der Mütter Teilzeit, aber nur 2 Prozent der Väter."

Auch Jenny Bofinger, blond-elegant im Business-Kostüm, hatte eine Weile überlegt, etwas kürzerzutreten: Vor ein paar Monaten stieg sie auf zum Managing Consultant, "ich habe bereits eine sehr steile Lernkurve hinter mir, da wollte ich stärker in den strategischen Bereich, zum Beispiel in der Industrie". Der Wunsch wurde Wirklichkeit; den Karriereturbo nimmt Bofinger, anders als viele Geschlechtsgenossinnen, vorerst allerdings nicht heraus: Demnächst steigt sie bei den Unternehmensberatern von Siemens ein.

In manchen Unternehmen liegt die Fluktuationsrate unter Young Professionals inzwischen bei 25 Prozent. Der ständige Wechsel ist teuer, wichtiges Know-how geht verloren, doch kaum jede zehnte Firma, schätzen Experten, ist sich der Dringlichkeit der Situation überhaupt bewusst. "Die Strategie der vergangenen Jahre, einfach immer neue Absolventen einzustellen, gerät an ihre Grenzen", sagt Martin Hofferberth von der Unternehmensberatung Towers Perrin. Fast verzweifelt verschieben manche Unternehmen nun die Gewichte vom Recruiting zur klassischen Personalentwicklung; andere - wie SAP - nutzen den Nestbautrieb und versuchen, Mitarbeiter etwa durch günstige Hausbaukredite fest zu binden.

Dort arbeiten, wo die Musik spielt

Fragt sich nur: Hilft das? Oder sind die Jungmanager von heute eine Bande Illoyaler, die sowieso irgendwann gehen, weil die Kirschen in Nachbars Garten immer saftiger sind als die eigenen? Generation "Ich bin dann mal weg"?

Karrieren werden schneller - und global. Im europäischen Ausland liegt der Anteil derer, die sich einen Wechsel vorstellen können, bereits bei rund 70 Prozent; was derzeit in Deutschland passiert, ist nicht mehr als eine Anpassung an internationale Karrieregepflogenheiten.

Von "Söldnermentalität" zu sprechen hält Hofferberth deshalb für überzogen: "Die Jungen haben ja bei ihren Eltern gesehen, wie die Loyalität seitens der Firmen aussieht. Sie ziehen nur die Konsequenzen." So wird Loyalität neu definiert, wie etwa die Deutsche Bank lernen musste: "Solange du mir spannende Aufgaben gibst und mich förderst, stelle ich dir mein Talent und meine Arbeitskraft zur Verfügung", beschreibt Beate Heidler, Leiterin Personalentwicklung Deutschland, das neue Selbstverständnis. "Im jeweiligen Job sind sie dann meist extrem engagiert. Die wollen etwas bewegen, wollen raus aus dem Silo und international da arbeiten, wo die Musik spielt. Sie denken sehr projektorientiert und eher in Monaten als in Jahren."

Sicherer Job, Kinder, Häuschen mit 40 - das ist das überholte Ideal der Generation Opel Omega. "Weil das wichtigste Erfolgskriterium für künftige Manager sein wird, sich in wechselnden Jobs und Umgebungen zu behaupten, sind heute vor allem Flexibilität, Veränderung und spannende Aufgaben gefragt", sagt Audi-Vorstand Widuckel.

Auch in der Trendence-Studie landeten "Attraktive Arbeitsaufgaben" auf Platz eins der Wunschliste. Firmen wie die Deutsche Bank haben sich angepasst: Bestand das Talent-Management-Programm lange aus Trainingsseminaren, wird es mittlerweile "on the job" betrieben. Soll heißen: Vorgesetzte sind angehalten herauszufinden, was ihre Mitarbeiter wollen. Mal in den Vertrieb? Eine Auslandsstation? Ein Sabbatical? Für die Chefs ist die Entwicklung der eigenen Leute bonusrelevant.

Ob aber das engagierte Zuhören wirklich zum Bleiben animiert, ist nicht garantiert. "Das muss man sportlich sehen", meint Heidler, "viele kommen ja auch wieder zurück." Seit Jahren nimmt die Zahl dieser sogenannten re-hires zu. Wenn von denen einer drei Jahre etwa bei Goldman Sachs war, kann das der Bank nicht wirklich schaden.

Attraktiv für Rückkehrer bleiben

Je professioneller Unternehmen mit dem Wechseltrieb umgehen, desto attraktiver bleiben sie für eventuelle Rückkehrer. Schließlich managen auch die Young Professionals die einzelnen Sprünge ganz pragmatisch: Bewerbungsgespräche legen sie in den späten Abend oder auf Urlaubstage, bis zum Schluss sind sie voll engagiert.

Markus Oeken (33), seit Februar diesen Jahres Manager bei PricewaterhouseCoopers, hat noch an seinem letzten Tag bei Johnson & Johnson mehrere Projekte abgeschlossen. Fast fünf Jahre war der ausgebildete Steuerfachgehilfe und studierte Betriebswirt dort, auf vier verschiedenen Positionen, mal als Controller, mal als Finanzanalyst. "Ich war im Leadership-Development-Programm, wurde gefördert, durfte im Ausland arbeiten - es war perfekt", sagt Oeken, der mit kunstvoll verwuschelten Haaren, im dunklen Nadelstreif und mit energischer Nase an den jungen Tom Cruise erinnert.

Johnson & Johnson hat also alles richtig gemacht, doch als im Sommer 2007 mal wieder ein Headhunter bei Oeken anrief, konnte er nicht widerstehen: "Ich mochte immer schon die Unabhängigkeit eines Dienstleisters, die Abwechslung in verschiedenen Projekten, den breiteren Blickwinkel." Die Position in der PwC-Unternehmensbewertung, das Beraten bei Transaktionen, passte perfekt. Die Reaktion von Johnson & Johnson auf seine Kündigung hat Oeken dann trotzdem überrascht: "Wir haben uns in einem sehr guten Verhältnis getrennt. Die meisten konnten meine Entscheidung verstehen, viele haben mir sogar zugeraten."

Die Zeit der 30-jährigen Firmenjubiläen ist vorbei. Schon Absolventen rechnen heute damit, im Laufe ihres Berufslebens fünf Arbeitgeber anzusammeln. Das häufige "Bäumchen, wechsel dich", darauf müssen sich die Firmen einstellen, wird zur Normalität.

"Am meisten fürchten die Professionals, zu lange in einer Position zu bleiben und eine fachliche Ohrenmarke verpasst zu bekommen, die sie für höhere Führungsjobs disqualifiziert", sagt Kienbaum-Geschäftsführer Kracht.

Bei dem Versuch, diese Gefahr zu vermeiden, schießt manch einer allerdings über das Ziel hinaus. Denn von einem Wechsel nur um des Wechselns willen raten Headhunter unisono ab. "Gerade in dieser Generation setzen viele sich und ihre Vorgesetzten mit ihrem beruflichen Zukunftsdesign zu sehr unter Druck. Das kann auch nach hinten losgehen", sagt Kleinen.

Vielen hufescharrenden Nachwuchsmanagern, die ihm in der Hoffnung auf den nächsten spektakulären Schritt ihre Lebensläufe schicken, muss er sagen: Sorry, Sie sind noch nicht so weit. "Karrieren werden nun mal mit Leistung gemacht, nicht mit der perfekten Kombination diverser Bausteine." Klingt altmodisch. Stimmt aber immer noch.