CIO: Wo stehen deutsche Unternehmen im internationalen SCM-Vergleich?
Thonemann: Das hängt von der Branche ab. Im Bereich Automotive gehören die deutschen Unternehmen zur Weltspitze. Und auch im Handel gibt es viele Unternehmen mit gut ausgebauten Supply Chains.
Viele Unternehmen haben schlechte Erfahrungen mit SCM-Projekten gemacht; große Projekte sind gescheitert. Woran liegt das?
Grundsätzlich machen unternehmensübergreifende Supply Chains erst dann Sinn, wenn die internen Prozesse sauber strukturiert und auf die externe Vernetzung ausgerichtet sind. Sonst können die Datenmengen der externen Supply Chain nicht sinnvoll verarbeitet werden.
In der SCM-Theorie ergeben sich umso mehr Vorteile, je weiter die Vernetzung über Unternehmensgrenzen voranschreitet. Heißt das, dass Unternehmen alle Zulieferer und Kunden in die digitale Supply Chain integrieren sollten?
Auf keinen Fall. Metro zum Beispiel bezieht von rund 8000 Lieferanten etwa eine Million Artikel; eine komplette Vernetzung ist aus Komplexitätsgründen kaum zu bewältigen. Stattdessen gilt es Bereiche zu identifizieren, deren Integration den größten Nutzen verspricht. Das können Lieferanten sehr großer Mengen sein, solche, bei denen es bisher Probleme gab, oder Lieferanten, mit denen man künftig verstärkt zusammenarbeiten will. Ein Beispiel ist das "Vendor Managed Inventory" im Handel: Die Zulieferer bestücken selbst die Regale.
Führen unternehmensübergreifenden Supply Chains Ihrer Meinung nach zu Reibereien?
Häufig ist es so, dass die Initiative von den großen Unternehmen ausgeht, die die Vernetzung mit ihren Lieferanten vorantreiben wollen. Die Atmosphäre ist häufig von Misstrauen geprägt. Aus diesem Grund ist ein fairer Umgang der Partner miteinander wichtig. Im Projekt sollte allerdings einer die Führung übernehmen - meist ist dies das größere, besser vernetzte Unternehmen, das auf diesem Gebiet mehr Erfahrung hat.
Wie kann man den RoI von Supply-Chain-Projekten ermitteln?
Der Gewinn durch verringerte Lagerbestände lässt sich einfach errechnen. Aber der Nutzen verbesserter Lieferbereitschaft, erhöhter Kundenzufriedenheit und besserer Verkaufszahlen ist kaum exakt bezifferbar. Noch schwerer zu quantifizieren sind die Vorteile einer Vernetzung über Unternehmensgrenzen hinweg: Dadurch entstehen Wettbewerbsvorteile, weil Produkte schneller, marktgerechter und kostengünstiger entwickelt werden können.