Studie von Accenture
11 Enabler für die digitale Transformation
- Beim Rennen um die digitale Fabrik wird es keine Zufallssieger geben.
- Erst die Zieldefinition, dann der gezielte Griff in den digitalen Baukasten.
- Technologische Hürden spielen nicht die entscheidende Rolle.
- Ohne klaren Plan scheitert auch der Ausbau von Skills.
Foto: Accenture
Der Baukasten der digitalen Fabrik besteht aus elf Teilen. Schlecht beraten ist allerdings, wer diese Elemente einfach nach dem Prinzip Versuch und Irrtum zusammenschrauben möchte. Das geht aus der Studie "Digital Factory: Cracking the Code to Success" von Accenture hervor, die Fertigungsunternehmen mit digitalen Ambitionen dringend zu einer strategischen Herangehensweise rät.
Keine Zufallssieger im digitalen Rennen
Dabei bedarf es aber einer Klärung, was mit Strategie in diesem Fall gemeint ist. Accenture schreibt den Firmen ins Stammbuch, nicht unbedingt eine "digitale Strategie" zu entwickeln, sondern eine Fertigungsstrategie zu kreieren. Diese müsse informiert und ermöglicht werden durch eine neue Generation an digitalen Technologien.
Der geheime Code der digitalen Fabrik sei offensichtlich, so die Analysten. "Industrieunternehmen werden ihre digitale Transformation sicher daran scheitern sehen, den ersehnten geschäftlichen Nutzen zu generieren, wenn es an einem ganzheitlichen Verständnis dafür fehlt, welche geschäftlichen Ergebnisse erreicht werden sollen, wie das geschehen soll und welche digitalen Enabler dafür am besten geeignet sind", stellt Accenture fest.
- Wie Sie Mitarbeiter für die digitale Transformation begeistern
Die Analysten von IDC geben Tipps, wie die Digtialisierungsstrategie von CDO und CIO in kurz-, mittel- und langfristigen Schritten geplant werden sollte. Der Fokus richtet sich dabei auf den Faktor Mensch, denn nur mit motivierten Mitarbeitern wird die digitale Transformation ein Erfolg. - Tipp 1: Prozesse überprüfen
Schritt 1 - kurzfristige Maßnahmen: Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen? - Tipp 2: Bedenken der Mitarbeiter sondieren
Schritt 2 - kurzfristige Maßnahmen: Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten. - Tipp 3: Sorgen der Mitarbeiter adressieren
Schritt 3 - kurzfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können. - Tipp 4: Fokusgruppen bilden
Schritt 1 - mittelfristige Maßnahmen: Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen. - Tipp 5: Kommunikationsstratiegie ausarbeiten
Schritt 2 - mittelfristige Maßnahmen: Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren. - Tipp 6: Mitarbeiter motivieren
Schritt 3 - mittelfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können. - Tipp 7: Mitarbeiter schulen
Schritt 1 - langfristige Maßnahmen (12 bis 24 Monate): Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können. - Tipp 8: Budget prüfen
Schritt 2 - langfristige Maßnahmen: Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.
Zwar bringe eine verbesserte Performance vermutlich auch ein unüberlegten Einsatz der einzelnen digitalen Bauteile mit sich, vor allem im Bereich Qualität und operative Flexibilität. "Aber im sich beschleunigenden Rennen um die digitale Fabrik wird es keine Zufallssieger geben", konstatieren die Analysten in aller Klarheit.
11 digitale Enabler
Die digitalen Enabler, um die es geht, sind diese:
1. Digital Foundation: Kommunikationsschichten, Datensammlungen, Monitoring- und Kontrolllösungen für das Management des Shop Floors.
2. Intelligent Automation & Control: Fortgeschrittene Kommunikations- und Kontrollfähigkeiten, die autonome und selbstbestimmte Echtzeit-Entscheidungen von Produktionsmaschinen und Produkten ermöglichen.
3. Operation Analytics & Process Monitoring: Proaktive Analyse von Daten auf der Mikro- und auf der Makroebene, um entscheidungsrelevante Trends und Anomalien zu entdecken.
4. Digital Safety & Energy Management: Sicherheitslösungen, die Individuen und ihre Risikogefährdung lokalisieren, und Systeme, die den Energieverbrauch steuern können.
5. Mobility: Mobile Lösungen, die Informationen sammeln, analysieren und weiterleiten und so Betriebsabläufe in Echtzeit und auf Fakten basierende Entscheidungen ermöglichen.
6. Advanced Technologies: Digitale Ermöglichung von Fertigungstechnologien. Robotics, Simulation und 3D-Druck fallen in diese Rubrik.
7. Engineering Collaboration: Digitales Design, das direkt mit der Produktion geteilt werden kann.
8. Digital Production System: Eine digitale Plattform, die interne und externe Erfahrungen, Wissen und Best Practices sammelt.
9. Talent Development & Learning: Lösungen zur Entwicklung und Weiterbildung von Mitarbeitern. Das beinhaltet unter anderem Online-Lernen, Echtzeit-Videos und digitale Assistenz.
10. Manufacturing Control Tower: Betriebliches Monitoring, das auch Zulieferer und Vertragspartner umfasst.
11. Industrial Security: Techniken und Lösungen zur Bedrohungsvermeidung, die Risiken sowohl in klassischen IT-Systemen als auch im physischen Bereich aufspüren.
Das also sind die im Baukasten vorhandenen Elemente. Ein einzelnes Unternehmen benötigt sie indes nicht alle gleichzeitig. Allerdings ist von einem blinden Griff in den Kasten abzusehen. So sollte am Anfang laut Accenture eine Definition dessen, was konkret angestrebt wird. Danach richtet sich dann die Auswahl der dafür benötigten digitalen Enabler.
"Ob es um stärkeres Wachstum, größere Einsparungen, verbesserte Flexibilität oder andere Ziele geht: Ein Unternehmen muss erst sehr genau wissen, was es erreichen will, und dann entsprechend seine Fertigungsstrategie formulieren", so Accenture.
Beispiel für eine Fertigungsstrategie
Ein Beispiel dafür liefern die Analysten ebenfalls. Ein Hersteller strebt an, seine Lieferzeiten zu beschleunigen. Als Schlüsselfaktoren dafür werden eine produktivere und besser informierte Belegschaft und zuverlässigere Fabrikationsanlagen identifiziert. Zur Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität wählt das Unternehmen geeignete Mobilitätslösungen aus, an der Zuverlässigkeitsschraube wird mit Hilfe von Analyselösungen gedreht. Zwei punktgenaue Lösungen also für klar umrissene Problemfelder.
- Aufruf zum Change
Die Hochschule St. Gallen und der BVDW haben typische Fehler bei der Digitalisierung analysiert. Change-Management-Expertin Claudia Schmidt gibt Tipps, wie man es besser macht. - Projekte nicht isoliert betrachen
Viele Unternehmen organisieren die digitale Transformation in isolierten Einzel-Projekten, etwa im Marketing, im Vertrieb oder als reines IT-Projekt. Das ist zu kurz gedacht, mahnen die Studienautoren. Es sei wichtig, die Zusammenhänge zwischen den Projekten aufzuzeigen und die Auswirkungen der Projekte auf das Unternehmen darzustellen. Schmidt plädiert dafür, Projekte immer als Teilabschnitt auf dem Weg zu einem zukunftsfähigen - also digitalisierten - Unternehmen zu sehen. - Teamstrukturen aufbrechen
Je unterschiedlicher die Teammitglieder sind, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten, umso höher die Innovationsfähigkeit des gesamten Teams. Dieser These stimmen die Uni St. Gallen und der BVDW zu. Unternehmen müssen die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen fördern. Auch Expertin Schmidt sagt, dass Projekte immer das gesamte Unternehmen beeinflussen: "Die Wirkung und die Bewegung, die sie erzeugen, gilt es zu verstehen, zu nutzen und für die Organisation und die Menschen nutzbar zu machen." - Das mittlere Management mitnehmen
Die Geschäftsleitung will Digitalisierung, die Mitarbeiter am Kunden und in der Praxis könnten Ideen liefern - wenn nicht das mittlere Management dazwischen stünde. Für Beraterin Schmidt geht es dabei um das Thema Flexibilität. Die Digitalisierung verlange von Unternehmen eine Überprüfung von Kultur und Führung: "Damit das mittlere Management sich bewegen kann, braucht es ein neues Verständnis von seiner Rolle und davon, wie sich seine Spielräume und Verantwortung verändern." - Claudia Schmidt, Mutaree
Schmidt erklärt: "Sind erst digitale Prinzipien erfolgreich verankert in Führung und Arbeitskultur, wird parallel die Anpassungsfähigkeit steigen. Soll der ROI erreicht werden, muss gewährleistet sein, dass die Menschen die Veränderung verstehen, sie dabei befähigt werden, diese umzusetzen und sich aktiv einbringen können."
Blinde Adhoc-Nutzung von digitalen Instrumenten müsse demgegenüber gestoppt werden, mahnt Accenture. Die Analysten kritisieren, dass Technologie häufig deshalb implementiert werde, weil Wettbewerber sie ebenfalls verwenden - oder weil man technologisch gegenüber der Konkurrenz die Nase vorn haben will. Zielführend sei das nicht, eine Ausrichtung an klaren geschäftlichen Zielen hingegen unerlässlich für den Erfolg.
Hürden für die digitale Transformation
Unter den Hürden für die digitale Transformation der Fertigungsbranche spielen laut Studie technologische Fragen nur zu einem Viertel eine Rolle. Daneben bremsen die Entwicklung in jeweils etwa gleichem Maße vier andere Faktoren:
die organisatorische Verzahnung, um so viel Honig wie möglich aus den digitalen Technologien zu saugen,
das Reengineering von Geschäftsprozessen,
das Management des Einsatzes digitaler Technologien
und die Entwicklung der benötigten Skills.
Skill-Mangel wuchert einfach weiter
Gerade an der Schließung der Skill-Lücke sind laut Accenture viele Firmen bisher gescheitert. "Sie haben aggressiv um Fachkräfte geworben und die Größe ihre Gesamtbelegschaft aufgeblasen - aber die Skill-Lücken in den Schlüsselbereichen wucherten einfach weiter", berichten die Analysten.
Weniger Probleme hätten im Vergleich jene Unternehmen, die die DigitalisierungDigitalisierung als Personal-zentrierte Business-Transformation verstehen würden. Diesen Firmen gelänge es recht mühelos, die Lücken gezielt zu stopfen. Es verhält sich also genauso wie mit dem Baukasten. Zielgerichtetes Handeln verspricht Erfolg, Aktionismus hilft indes nicht weiter. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de