Das Dilemma der digitalen Disruption

Der Druck auf den CIO ist groß. Einerseits ist er gefordert, aufgrund der Disruption den Transformationsprozess möglichst schnell voranzubringen, um das Unternehmen vor Uber- und Amazon-Effekten zu schützen. Andererseits muss er das operative Geschäft mit seiner IT-Plattform am Laufen halten und die Compliance-Vorgaben erfüllen. Systemausfälle und Störungen in den Backoffice-Prozessen können sich negativ auf das Unternehmen auswirken.

Damit nicht genug: Eine weitere Herausforderung liegt darin, den digitalen Transformationsprozess nicht nur technologisch zu bewältigen, sein Erfolg hängt auch davon ab, inwieweit das Team dabei mitwirken kann. IT-Angestellte einer Bank beispielsweise, die von einer Risikomanagement-Kultur geprägt sind, lassen sich nicht über Nacht in agile, digital-affine Disruptoren verwandeln.

Der CIO muss somit den Spagat schaffen zwischen hoher Geschwindigkeit und niedrigem Risiko sowie zwischen unterschiedlichen Kulturen. An Stelle einer Hauruckaktion oder einer Alles-oder-nichts-Strategie empfiehlt die The Economist Intelligence Unit das "Blended-IT-Modell". Dabei handelt es sich um einen Ansatz in zwei Geschwindigkeiten, der es dem CIO ermöglicht, eine Periode der Koexistenz zwischen transformierter und bestehender Systemwelt zu überbrücken.

Auf der Überholspur steht der Kunde im Vordergrund

Sämtliche Anwendungen, die ein Kundenerlebnis erzeugen, erhalten bei der digitalen Transformation eine hohe Priorität. Laut einer Erhebung der Economist Unit verbringen Konsumenten zwei Drittel ihrer freien Zeit auf wenigen Internetseiten wie Facebook, Yahoo und Google, die allesamt ihr Geschäftsmodell auf das Kundenerlebnis ausgerichtet haben. Außerdem dominieren Digital-Native-Unternehmen wie Amazon, Apple und Ebay den Markt rund um das Online-Einkaufserlebnis. "Derzeit vollzieht sich eine Konsumerisierung der IT", sagt Michael Krieger, CEO von MRK Marketing Services, der die Ursache für die hohe Erwartungshaltung der Kunden in den anspruchsvollen Angeboten dieser digitalen Vorreiterunternehmen sieht.

Was steckt hinter dem Geheimnis dieser Unternehmen? Sie bieten ihren Kunden eine überzeugende Benutzererfahrung, die nicht nur attraktiv und informativ ist, sondern auch zur Transaktion animiert - unabhängig davon, welches Endgerät der Anwender benutzt. Die dazu notwendigen Daten kommen aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation und ermöglichen eine reibungslose Transaktion: Die Preise aus dem Finanzbereich, Produkte aus einem Katalog, die Verfügbarkeit von der Lagerverwaltung. Außerdem ist das Erlebnis von der Auftragshistorie bis zu Angebotsempfehlungen sehr stark personalisiert.

Für den CIO leiten sich daraus eine Reihe von Technologieanforderungen ab:

• Digitale Agilität - die Fähigkeit, schnell auf Präferenzen der Kunden und auf Marktveränderungen zu reagieren

• Endgerätevielfalt - Netzwerke, die sämtliche Endgeräteformate und Betriebssysteme unterstützen

• Siloübergreifende Integration - die Möglichkeit, Daten von unterschiedlichen Bereichen einer Organisation zu verarbeiten

• Datenmanagement - die Kompetenz zur Speicherung, Analyse und der Verarbeitung Millionen unterschiedlicher Datenpunkte

• Kulturelle Transformation - schnelle Umschulung und Umstellung des IT-Personals

• Skalierbarkeit - die Möglichkeit, den Geschäftsbetrieb kosteneffizient zu erweitern.

Die oberste Prämisse des gemischten IT-Modells bei der digitalen Transformation ist demnach, kundenseitige Funktionen wie E-Commerce, CRM und Social Media zu beschleunigen.

Die Transformation von Backoffice-Systemen erfolgt langsamer

Viele unternehmensinterne Anwendungen - das sogenannte Backoffice - können und sollten nicht im gleichen Tempo transferiert werden, da sie risikorelevant sind. Bei ihnen besteht nicht dieselbe Dringlichkeit wie bei kundenorientierten Anwendungen, schließlich erwarten interne Nutzer nicht ein Web-Erlebnis wie auf Facebook. Außerdem sind diese Systeme fest in unterschiedliche Unternehmensprozesse integriert und lassen sich nicht über Nacht umstellen. Hinzu kommt, dass die Umstellung am kundenorientierten Frontend auch nur dann reibungslos funktioniert, wenn das Backend stabil ist.

Viele dieser Anwendungen laufen auf alten, proprietären und manchmal speziell angefertigten Systemen, mit welchen eine rasche Transformation nicht möglich ist. Auch wenn sie von Befürwortern der Digitalisierung häufig geschmäht werden, so erfüllen sie dennoch ihre Aufgaben äußerst zuverlässig, die Anwender sind damit vertraut und sie sind relativ immun gegen Cyberattacken.

Das Konzept der Blended-IT sollte jedoch nicht zum Stillstand bei der Entwicklung des Backoffice verleiten. Das Beispiel Enterprise Ressource Planning (ERP) zeigt, wie wichtig die Modernisierung in diesem Bereich ist. "Unternehmen sind mit dem traditionellen ERP-Konzept der End-to-End-Services auf die Dauer nicht wettbewerbsfähig", sagt Alan Boehme, CTO und Chief Innovation Officer von Coca Cola. Sein Ansatz ist es, die bestehenden Systeme Schritt für Schritt zu transformieren, anstatt sie komplett auszutauschen.

"Smarte Unternehmen ersetzen nicht das komplette System, sondern modernisieren ausgewählte Teilbereiche mit Software as a Service", sagt Boehme. In anderen Worten heißt das: Diese Unternehmen verharren nicht in Bewegungslosigkeit, vielmehr vollziehen sie den Wandel gleichmäßig, schrittweise und unter Berücksichtigung des Risikos.

Dank der Tempoentzerrung durch den Blended-IT-Ansatz können Unternehmen im Backoffice eine Art Minitransformation nach Plan durchführen und die Bereiche nacheinander modernisieren. Abhängig von Relevanz und dem Aufwand für die Implementierung kann das beispielsweise in der Reihenfolge Finanzbereich, Supply Chain und Distribution erfolgen. Die IT-Abteilung kann das Tempo der Transformation selbst bestimmen.

Fazit

Das Zweigeschwindigkeiten-Modell bietet Unternehmen eine zeitlich limitierte Übergangsphase, um die vollständige Transformation planmäßig und reguliert durchzuführen. Die schnelle Umstellung der kundenseitigen Anwendungen ist eine wichtige Maßnahme für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Durch die Transformation im Backoffice mit verringertem Tempo schafft sich der CIO den nötigen Freiraum, um Aspekte wie Risiko, Stabilität und Unternehmenskultur zu berücksichtigen. Damit kann er die Umstellung schrittweise nach Plan vollziehen.