8 Tipps zur Integration externer Mitarbeiter

Unternehmen organisieren sich heute mehr denn je in Projekten. Allen voran die IT: hier muss besonders flexibel, schnell und businessorientiert gearbeitet werden, um mit Projektlösungen auf Marktveränderungen zu reagieren. Dabei agiert die IT zweigeteilt: sie erledigt administrative und innovative Aufgaben. Letzteres erhält durch den schnellen technologischen Fortschritt bei zunehmender Komplexität einen immer höheren Stellenwert. Neue Lösungen, Prozesse und Geschäftsmodelle werden in Windeseile gemeinsam mit externen Projektmitarbeitern, Freiberuflern und Dienstleistern entwickelt.

Dabei kollidieren unflexible Unternehmensstrukturen und dürftige Projektführung nicht selten mit den Ansprüchen externer Projektspezialisten. Woran es genau bei der Integration dieser Spezialisten hapert, die für komplexe Projekte hinzugezogen werden, hat der internationale Personaldienstleister Hays zusammengestellt.

1. Unklare Projektziele

Fehlt es in IT-Projekten an einer exakten Zieldefinition, tritt das Manko meist erst bei der Integration eines externen Mitarbeiters deutlich zutage. Warum? Er muss schnellstens den Gesamtkontext des Projektes verstehen, um sich entsprechend einzuarbeiten und auch seine Rolle im Team zu kennen.

Abhilfe können verständlich dokumentierte und jederzeit verfügbare Anforderungen und Erwartungen an die Projektziel- und -umsetzung sowie schriftliche Dokumentation der jeweiligen Teilabschnitte schaffen. Diese Informationen müssen für den Externen schnell abrufbar sein. Zusätzlich sollte der Projektverantwortliche persönlich auf eventuelle Spezifika in der Arbeitsmethodik, im Team-Zusammenspiel oder auch im Bereich Terminierung und Budget eingehen. Klare, nachvollziehbare Projektziele mit realistischen Zeitvorgaben, ermöglichen eine schnelle Identifikation mit dem Projekt selbst, steigern die Motivation Externer, die damit ebenfalls schneller auf den Produktivitätsgewinn einzahlen.

Projektkommunikation, Zeitvorgaben und Soft Skills

2. Die Projektkommunikation klemmt

Häufig zeigt sich im Projektverlauf, dass die Kommunikation zwischen Projektinitiator und dem ausführenden Projektteam nicht funktioniert. Das beginnt bereits damit, dass die Anforderungen des Managements mangels Rückfragen nicht auf die Umsetzungsebene übersetzt werden können. Mit der Folge, dass sowohl Zeit,- als auch Budgetplanung aus dem Ruder laufen. Ungleich gravierender wird es, wenn Externe ebenso in ein kommunikatives Chaos involviert werden. Sie schmälern damit automatisch ihren Wertbeitrag im Projekt.

Besser, mit dem "gemischten" Projektteam regelmäßige (z.B. wöchentliche) Projektbesprechungen durchführen, deren Ergebnisse dann schriftlich fixiert werden. Oder auch ein stabsähnliches Projektbüro einzurichten, dass alle Unternehmensprojekte lenkt. Damit gelingt es, beispielsweise eigene Eindrücke zum Projektstatus nochmals zu reflektieren und alle eigenen to do‘s ad-hoc präsent zu haben. Kommunikative Reibungsverluste können so weitgehend vermieden werden. Externe Mitarbeiter fühlen sich durch diese Maßnahme besser im Team integriert.

3. Unrealistische Zeitvorgaben

Zeitliche Fehlplanung kommt meist dadurch zustande, weil Projektverantwortliche die zeitlichen Ressourcen der Mitarbeiter falsch einschätzen und planen. Interne Mitarbeiter müssen während des Projektes von anderen, weniger wichtigen Aufgaben entbunden werden. Ansonsten ist ein zeitlicher Verzug sowie erhöhte Kosten vorprogrammiert. Beim Einsatz eines externen Spezialisten sollte ebenfalls sichergestellt werden, dass die Person für den gesamten Projektverlauf zur Verfügung steht. Erneute Suche nach dem richtigen Know-How-Träger verzögert den Projektverlauf und erzeugt unnötige Zusatzkosten.

4. Soft Skills unterbewertet

Es ist hinlänglich bekannt, dass IT-Projekte eher an weichen Faktoren (z.B. der Soft Skills) scheitern. Dennoch wählt die Mehrheit der Projektverantwortlichen sein Team ausschließlich entlang fachlicher Expertise aus. Besser wäre eine höhere Priorisierung der kommunikativen Kompetenz (z.B. Fähigkeit zur Moderation), um den "gelebten" Projektverlauf wirksam zu unterstützten, anstatt nur prozess-konform zu reagieren.

5. Die Rolle des Projektmanagers -mehr Coach als Kontrolleur

Gerade in gemischten Teams ist es wichtig, über einen offenen vorbehaltlosen Austausch zu führen. Das funktioniert nur über eine Projektkultur des Vertrauens. Innerhalb dieser wertorientierten Führung werden Externe ebenso wie interne Mitarbeiter motiviert, kritische Punkte zu adressieren und sie offen anzusprechen. Projektmanager müssen dafür sauber den Projektrahmen definieren und innerhalb dieser Leitplanken genügend Freiraum für die Mitarbeiter lassen, um z.B. auf unvorhersehbare Projektverläufe schnell reagieren zu können. Seine Rolle ist die des Moderators und Mittlers, nicht mehr die des Kontrolleurs. Das Projektteam selbst könnte seinen Projektleiter bestimmen.

Organisation, Wissenstransfer und Abschottung

6. Zu starres Organisationskorsett

Besonders für zeitlich befristete Projektmitarbeiter ein Problem: Hierarchische Unternehmensstrukturen, Senioritätsprinzipien und standardisierte Abläufe des Unternehmens werden eins zu eins über das IT-Projekt gestülpt. Die Folge: zu lange Abstimmungsschleifen und Freigabeprozesse, die dem dynamischen Charakter eines IT-Projektes zuwider laufen. Externe Mitarbeiter sind es gewohnt selbständig zu arbeiten. Eine enge Projektstruktur würde ihre Arbeit massiv behindern. Besser Spielregeln für die Integration Externer entwickeln und etablieren. Dadurch entstehen verbindliche Prozesse, die für alle Beteiligten im Umfeld von Projekten gelten. Man muss ja das Rad nicht immer neu erfinden.

7. Wissenstransfer mit Externen findet kaum statt

Externe Spezialisten verfügen über wichtiges Know-how, das zur Lösung und zum Fortschritt des Projektes maßgeblich beiträgt. Dieses Wissen wird nur allzu oft in bestehenden Unternehmensprozessen bis zur Unkenntlichkeit zerrieben. Wer sich mit Externen im IT-Projekt ausschließlich virtuell austauschen möchte, gerät ebenfalls an seine Grenzen. Gerade wenn es um neuartige Entwicklungen geht, gilt es, das Wissen des externen Kollegen optimal im Projekt einzubringen. Hier bietet sich ein regelmäßiger persönlicher Austausch an, um vom Spezialisten zu lernen.

8. Abgeschottete IT-Systeme verhindern Vernetzung

Die Zusammenarbeit interner und externer Mitarbeiter findet weitgehend über abgeschlossene IT-Systeme statt. Für einen erfolgreichen Projektverlauf ist das nicht zielführend. Vielmehr müssen gerade externe Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, sich lösungsorientiert einzubringen, d.h. sich innerhalb ihrer eigenen als auch der Netzwerke ihres Kunden auszutauschen, um diese für die schnelle Innovation ihres Auftraggebers nutzen zu können.

Frank Schabel ist Marketingleiter beim internationalen Personaldienstleister Hays AG mit Deutschlandsitz in Mannheim.