"Ich wette, dass es in zehn Jahren eine Zweiklassengesellschaft unter den CIOs geben wird: den hochstrategischen Innovativ-Manager und den reglementierten IT-Verwalter."
Foto: Accenture
Bei einem Teil der Unternehmen wird der Chief Information Officer weiterhin die Rolle eines reinen IT-Verwalters einnehmen. Und nur ein Teil wird es schaffen, den CIO ohne Wenn und Aber als strategischen Kopf zu positionieren. Entscheidend und differenzierend ist, dass die besten Unternehmen eine "digitale Vision" entwickeln: das digitale Unternehmen mit digitaler Kundenbindung, digitaler Lieferkette und digitaler Business Intelligence, basierend auf kohärenten Daten und ausgestattet mit einer ausgefeilten Analytik.
Die digitale Vision ist elementarer Bestandteil der Gesamtstrategie des Unternehmens. Damit trägt sie messbar zum Unternehmenserfolg bei. Denn die digitale Organisation ist im Wettbewerb schneller und präziser. Aber nur wenn die Unternehmensstrategie und die Organisation entsprechend ausgerichtet sind, kann auch der CIO sein volles Potenzial ausschöpfen und so zum "CIO der Königsklasse" aufsteigen. Ein Vorbild in dieser Hinsicht stellt der amerikanische Konsumgüter-Konzern Procter & Gamble dar.
Wie genau müssen ein CIO und seine Rolle "gestrickt" sein, wenn er in der Champions League spielen will? Bevor es in die Details geht, an dieser Stelle zunächst nur so viel:
Der CIO der Königsklasse muss ein "digitaler Alleskönner" sein, der Mehrwert in vier Dimensionen schafft:
Als Chief Infrastructure Officer: Indem er kostenoptimierte IT-Technologien für den Geschäftsbetrieb bereitstellt, übt er direkten Einfluss auf den Nettogewinn aus.
Als Chief Integration Officer: Durch IT-gestützte Produktivitätssteigerungen im Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg hat er ebenfalls Einfluss auf den Jahresüberschuss.
Als Chief Intelligence Officer: Durch volle Transparenz und ausgefeilte Analytik für schnelle Entscheidungen im Unternehmen nimmt er Einfluss auf Umsatzwachstum und Ergebnis.
Als Chief Innovation Officer: Indem er den Einsatz neuer, innovativer Technologien in neuen oder erweiterten Geschäftsmodellen vorantreibt, zum Beispiel im Bereich der Online-Vertriebswerkzeuge und der Nutzung von Social Media, kann der CIO als "Umsatztreiber" fungieren.
Der grundlegende Wandel vom "Chief Infrastructure Officer" zum "Chief Integration / Intelligence / Innovation Officer" ist indes noch längst nicht vollzogen, wenn der CIO einfach nur eine nominelle Aufwertung erfährt und erweiterte Kompetenzen erhält. Der Teufel steckt vielmehr in der Organisation: Im Zeitalter des Hyper-Wettbewerbs sind nicht automatisch diejenigen Unternehmen im Vorteil, die die neueste und teuerste Informationstechnologie einsetzen.
Foto: cio.de
Entscheidend ist tatsächlich, wie agil und flexibel Unternehmen in hochgradig volatilen Märkten agieren können. Kohärente Daten und eine ausgefeilte Analytik sind dabei genauso unabdingbare Voraussetzung für schnellere und bessere Entscheidungen wie schnelle Hardware.
Der Wandel ist nur möglich, wenn die IT im Unternehmen einen entsprechenden Stellenwert genießt. Denn die IT und die CIO-Organisation sind Spiegelbild der Unternehmensorganisation als Ganzes. Unternehmen, die sich eine digitale Vision auf die Fahnen schreiben wollen, müssen ihren CIO so positionieren, dass er federführend eben diese Vision entwickeln und auch implementieren kann.
Unternehmen, die bereits über eine digitale Vision verfügen, positionieren den CIO erfolgreich als strategisch wendigen Kopf, der die Digitalisierung des Unternehmens entlang der Unternehmensstrategie vorantreibt. Und zwar nicht nur in der Zentrale, sondern weltumspannend, gerade auch in den immer wichtigeren Auslandsmärkten, in denen das künftige Wachstum entsteht.
Um die digitale Vision erfolgreich umsetzen zu können, muss der CIO der Königsklasse ausgewiesene Führungsqualitäten aufweisen. Er muss sich auf der Top-Führungsebene durchsetzen können. Er muss aber auch viele Anhänger und Unterstützer im Unternehmen gewinnen können, die den mit der digitalen Vision verbundenen Wandel mittragen. Und er braucht dazu ein exzellentes Team im CIO-Office.
Auf den Punkt gebracht: Der neue CIO entwickelt nicht nur die digitale Vision und managt sein Portfolio virtuos, er beweist auch Kommunikationsstärke und Exzellenz in der Teamführung wie im Change-Management - mit nachhaltigem, messbarem Erfolg.
Schon seit Jahren wird lebhaft über die künftige Rolle des CIOs diskutiert. Einhelliger Tenor: Der Chief Information Officer müsse weg von seinem bisher meist rein technischen Betätigungsfeld und sich viel stärker strategischen Aufgaben zuwenden. Unklar bleibt dabei meist, wie das strategische Gesicht des CIOs in seinen einzelnen Zügen aussehen soll. Ausgangspunkt all dieser Debatten ist das klassische Stellenprofil des Chief Infrastructure Officers. In der Regel setzt es sich aus folgenden Komponenten zusammen:
Das klassische Stellenprofil des Chief Infrastructure Officers
Der CIO wirkt vor allem als Kostenoptimierer - dabei war "Virtualisierung" der Renner der vergangenen Jahre.
Er verhandelt Verträge mit externen Dienstleistern - immer unter der Leitlinie, die Zahl der Provider auf eine überschaubare Zahl zu verringern.
Er optimiert das Rechenzentrum.
Er entwickelt IT-Shared-Services, wo möglich.
Unter dem Strich: Der CIO alter Prägung ist auf die IT beschränkt, hilft bei der Kostensenkung und wirkt vor allem nach innen.
Die dringend notwendige Rollenerweiterung des CIOs muss klar definiert werden. Konkret lassen sich die drei Dimensionen Integration, Intelligence und Innovation unterscheiden. Daraus resultieren drei - auf den ersten Blick - eigenständige CIO-Profile:
Der Chief Integration Officer
macht Unternehmensintegration entlang der Geschäftsprozesse zur Standardaufgabe,
verbindet Geschäftsprozesse, Anwendungen, Datenarchitekturen und neue Cloud-Konzepte miteinander,
bindet Kunden und Lieferanten digital mit ein,
versteht die globale Integration des Unternehmens,
schafft die Voraussetzungen im Unternehmen dafür, schnell und effizient Akquisitionen auch über die IT zu integrieren.
Der Chief Integration Officer und der Chief Intelligence Officer
Der Chief Intelligence Officer
fokussiert auf den Nutzen der Unternehmensinformationen in der internen und externen IT,
schafft kohärente Daten und Datenhaltung (Master-Data-Management),
arbeitet intensiv an der Verbesserung der Datenqualität (un/strukturierte Daten),
installiert Prognose- und Planungs-Tools, die über die heutigen Reporting-Tools hinausgehen und Basis für "agile" Entscheidungen im Unternehmen werden; der Megatrend sind dabei Predictive Analytics,
sorgt für eine kohärente Informationssteuerung auf Basis durchgängiger Business-Intelligence-Lösungen.
Der Chief Innovation Officer
versteht sich als direkter Mitverantwortlicher für Wachstum und Profitabilität,
entwickelt und positioniert die Vision des digitalen Unternehmens,
wirkt als Vordenker neuer Geschäftsmodelle auf Basis neuer Technologien - er verfügt über ein hervorragendes Verständnis der Unternehmensstrategie wie auch neuer Technologien,
motiviert die Spitzenmanager, bei der Umsetzung ihrer Strategien stärker in neuen technologischen Dimensionen zu denken und zu handeln,
beteiligt sich aktiv an der Transformation und (Produkt-)Innovation im Unternehmen.
Sicher, die drei Kategorien sind eher schematischer Natur, denn in der Realität gibt es keine scharfe Trennung zwischen diesen insgesamt vier CIO-Profilen. Vielmehr findet sich eine unterschiedliche Ausprägung der jeweiligen Aufgabenprofile in dem Aufgabengebiet eines jeden CIOs. Allerdings gelingt nicht jedem Chief Information Officer der Spagat zwischen Standardisierung und Shared Services einerseits und Innovation andererseits gleich gut. Zu unterschiedlich sind in jedem Unternehmen die Strukturen - und auf der obersten Führungsebene herrscht in den Konzernen kein einheitliches Verständnis von der möglichen Wertschöpfung durch IT.
Was der CIO der Champions League kann
Wer als CIO in der Champions League mitspielen will, muss sich aber über die gesamte Matrix in allen vier Bereichen virtuos bewegen - und obendrein weitere Herausforderungen meistern:
die digitale Vision für das Unternehmen entwickeln und auf Vorstandsebene verankern,
die Transformation wichtiger Unternehmensbereiche begleiten und digital untermauern,
neue Technologien erkennen und früh nutzen,
Architekturen, Standardisierung und Shared-Services-Prinzipien global verankern und über sämtliche Unternehmensbereiche durchsetzen,
die Organisation der IT stringent am Business ausrichten,
ein exzellentes IT-Team, intern und extern, für das Unternehmen aufbauen.
Der Status und die Funktion des CIO sind dabei immer das Spiegelbild der Organisation selbst. Dies heißt im Umkehrschluss: Das Unternehmen muss die Voraussetzungen für einen starken CIO schaffen. Ohne digitale Vision für das Unternehmen bleibt auch das beste Talent oft nur Sachverwalter der IT. Nur wenn eine digitale Vision und ein entsprechendes Positionsprofil existieren, wird das Unternehmen auch die dafür erforderliche CIO-Persönlichkeit gewinnen können. Damit nicht genug: Auch der beste CIO braucht auf der Fachseite Führungskräfte mit Interesse und Verständnis für die Möglichkeiten der IT.
Wie sind nun die Aussichten der Unternehmen in der real existierenden Geschäftswelt, einen CIO neuer Prägung zu installieren? Die deutsche Wirtschaft liefert kein einheitliches Bild, vielmehr muss differenziert werden. Branchen, in denen die IT zu den Kernkompetenzen gehört - zum Beispiel die Telekommunikation, Banken, Logistik und der Online-Einzelhandel, künftig auch Versicherungen -, werden diesen Schritt leichter vollziehen.
Dagegen lösen sich die meisten Branchen des produzierenden Gewerbes deutlich schwerer vom Konzept des CIOs als Commodity Manager. Dabei wird in diesen Branchen oft übersehen, dass die Kosten zwar dank IT gesenkt werden können, es aber aufgrund eines falschen Rollenprofils des CIOs an allen Ecken und Enden an Innovationen fehlt. Künftiges Wachstum in diesen Branchen kommt zunehmend aus kombinierten Produkt-plus-Service-Angeboten. Wer dies erkennt, hat deutlich größere Chancen, sich vom Wettbewerb abzuheben.
Die 5 Hebel erfolgreicher Unternehmen in Deutschland
Die Champions League der CIOs besteht aus Möglichmachern von profitablem Wachstum. Seit Jahren analysiert Accenture das Leistungsvermögen der 500 größten Unternehmen in Deutschland. Wer hat über einen Zeitraum von fünf Jahren nachhaltig profitables Wachstum erzielt - und warum? Die Top-500-Studie von 2011 hat fünf Hebel identifiziert:
Erschließung der Schwellenländer als Märkte (nicht nur Brasilien, Russland, Indien und China, sondern auch Märkte wie etwa Mexiko, Indonesien oder Vietnam),
Produkt- und Serviceinnovationen entlang der Megatrends (IT-Revolution, demografischer Wandel, Gesundheit, Energiewende oder Mobilität),
gezielte Übernahmen,
operative Exzellenz im Geschäftsbetrieb mit klarem Fokus auf die Kernkompetenzen,
eingespieltes Führungsteam in der Breite und Tiefe.
Für viele deutsche Unternehmen gilt: Künftiges Wachstum wird nicht auf dem Heimatmarkt, sondern primär in Schwellenländern erzeugt. Aus verlängerten Werkbänken werden Käufermärkte, sagt eine weitere Accenture-Studie voraus. Viele Dax-Konzerne erwirtschaften schon jetzt über 70 Prozent ihres Gesamtumsatzes im Ausland. Um erfolgreich zu bleiben, müssen sie sich noch stärker auf lokale Kundenbedürfnisse einstellen - vor Ort produzieren, mehr noch: die Produkte auch vor Ort entwickeln.
Die Aufgaben des CIO in der Globalisierung
Die Vision des digitalen Unternehmens ist hierbei Leitbild für den Aufbau neuer Landesgesellschaften, für die Einführung neuer Produkte und Services, für die Integration von zugekauften Unternehmen und für die Exzellenz im Kerngeschäft. Der CIO wird damit zum Möglichmacher der Globalisierungsagenda - mit folgenden Aufgabengebieten:
Standardisierung, Konsolidierung und Virtualisierung der IT-Infrastruktur,
globale Integration der Geschäftsprozesse in einer einheitlichen IT-Architektur und einheitlichen ERP-Systemen, zumal nach Übernahmen ("Gemischtwarenladen"),
kohärente Daten und Datenhaltung als Basis für eine unternehmensweite Business Intelligence und Analytik.
Und auch beim fünften Hebel "Eingespieltes Führungsteam" macht es einen entscheidenden Unterschied, ob der CIO als Koch im Führungsteam positioniert ist ob er als Kellner fungiert. Die ökonomische Globalisierung hat einen extrem scharfen Hyperwettbewerb herbeigeführt und zugleich die gegenseitigen Abhängigkeiten der Volkswirtschaften verstärkt. Die Wirtschaft des 21. Jahrhunderts ist folglich von Unwägbarkeiten und extremen Konjunkturausschlägen geprägt wie nie zuvor.
Die Führung eines Unternehmens muss deshalb dafür sorgen, dass das Unternehmen noch agiler wird und äußerst schnell auf Chancen und Risiken reagieren kann. Die Absatz- und Produktionskapazitäten müssen dynamisch angepasst werden können, um gegebenenfalls große Nachfrageschwankungen auszugleichen. Die Organisation muss sich dabei durch ein hohes Maß an Flexibilität auszeichnen, sie muss - zumindest in gewissen Grenzen - atmen können.
Trotz oder gerade wegen der vielen Unwägbarkeiten müssen diese antizipiert werden, indem das Unternehmen permanent Szenarien der Geschäftsentwicklung entwirft und Aktionsprogramme dafür in seiner (virtuellen) Schublade bereithält. Die Kernfrage lautet dabei: Wie erhält das Unternehmen aus dem Sammelsurium an Daten unternehmenskritische Informationen?
Dazu ist als Grundvoraussetzung ein Höchstmaß an (Daten-)Transparenz im Unternehmen notwendig. Für den entsprechenden Durchblick sorgt eine ausgeklügelte Datenanalytik, die es zugleich ermöglicht, komplexe wirtschaftliche Szenarien durchzuspielen und damit auch neue Krisen vorausdenken zu können. Die Top-Unternehmen agieren dabei in globalen Teams mit weltweit aufgestellten Transformations-partnern, die die gesamte Wertschöpfungskette von der Strategie über die Umsetzung bis zur Auslagerung von Prozessen und Services verstehen.
Was passiert, wenn der Absatz um 30 Prozent einbricht?
Typische Fragestellungen sind dabei folgende: Was passiert, wenn der Absatz in den Märkten XYZ um bis zu 30 Prozent einbricht? Was passiert, wenn sich das Kaufverhalten um 25 Prozent von den klassischen Kanälen auf "E-Channels" verschiebt? Wie kann die Produktionskapazität innerhalb kürzester Zeit um 40 Prozent gesteigert werden? Und insbesondere das Thema "Customer Intelligence" wird immer wichtiger. Der Trend vom Massenmarkt zur individuellen Ansprache eines jeden Kunden ist unumkehrbar.
Seit einigen Jahren zeichnet sich vor allem ein Investitionstrend zu Predictive Analytics ab: Mithilfe von Mustern, die über die Analyse erkannt werden, wollen Entscheidungsträger in Unternehmen komplexe wirtschaftliche Zusammenhänge vorhersagen können. Federführend sind dabei bislang vor allem Kapitalmärkte, Versicherungen (und Banken) sowie Rohstoffunternehmen. Und weil man eben nie sicher sein kann, wird in Szenarien gedacht.
Digital Business Intelligence und vor allem Predictive Analytics werden bald zum Handwerkszeug der deutschen Vorstände gehören. Derzeit nutzen allerdings nur zehn bis 20 Prozent der Unternehmen Predictive Analytics als Werkzeug - und auch nur einige der in der Top-500-Studie ermittelten Wachstumsweltmeister. Es besteht also großer Nachholbedarf gegenüber Konzernen anderer Länder, wo die Entwicklung schon viel weiter fortgeschritten ist. Die Tendenz ist immerhin deutlich steigend: 2014 sollen schon rund 30 Prozent der deutschen Unternehmen Predictive Analytics einsetzen, sagen Marktforscher voraus.
Datenarchitekturen, Datenqualität sowie BI und Analytik beherrschen
Über die Beherrschung der Datenarchitekturen, Datenqualität, Business Intelligence und Analytik kann der CIO also wettbewerbsentscheidende Voraussetzungen für den Erfolg des Unternehmens schaffen. Der CIO wirkt als Vorausschauer und Trenderkenner für die Unternehmensführung.
Die Top-500-Studie aus dem Jahr 2011 arbeitete fünf zentrale Hebel für profitables Wachstum heraus. Eine der Erkenntnisse der Studie 2012 besteht darin, dass von den diesjährigen 34 Wachstumsgewinnern nur 21 auch schon im Vorjahr ganz vorne waren. Was zeigt, dass nicht alle Unternehmen ihre Wachstumsdynamik bewahren können. Die Newcomer nutzen die Chancen der Megatrends oft effektiver als andere Unternehmen. Es gibt folglich keine Bestandsgarantie für den Erfolg - vielmehr wird es immer schwieriger, einmal ergatterte Marktpositionen zu behaupten.
Die Rolle des CIO in Deutschland
Für Deutschland gilt: Innovation treibt das Wachstum der lokalen Unternehmen. Der CIO kann hier seine Rolle bei der Entwicklung neuer intelligenter Produkte, bei der Kombination von Produkten und Services sowie bei der Transformation von Geschäftsmodellen und der Schaffung neuer Business-Services stärken. Dafür braucht es ein exzellentes Verständnis der Unternehmensstrategie und der Möglichkeiten neuer Technologien. Beispiele sind:
Das gezielte Überschreiten von Branchengrenzen, um durch das Kombinieren von Know-how über verschiedene Branchen neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. So treten zum Beispiel Versicherungen und Automobilhersteller als gemeinsame Anbieter von "Pay-as-you-drive"-Versicherungen auf.
Services um intelligente Produkte: Das Internet der Dinge dient als Basis für neue Geschäftsmodelle. Connected Car, Connected Home, Connected Health, Connected Energy sind nur einige der Trends.
Offene Innovationsplattformen und Crowd Sourcing fungieren als neue Formen der inkrementellen Innovation.
Der CIO muss heute über 50 IT-Trends und digitale Technologien im Auge behalten und deren Wert für das eigene Unternehmen bemessen. Die Haupttrends Smart Devices, Mobile, Cloud, Apps, Big Data, Social Media, Gaming, Analytics, Digital Consumer, "Everything-as-a-Service" verändern sowohl die IT-Infrastruktur als auch die Geschäftsmodelle rasant. Für größere Unternehmen spielen aus Sicht von Accenture sechs Trends eine zentrale Rolle:
Die 6 wichtigsten Trends für CIOs
Platform-as-a-Service (PaaS): PaaS-Architekturen erhöhen die Agilität von Unternehmen durch eine rasant schnellere Bereitstellung neuer Funktionen.
Konvergierende Datenarchitekturen: neue Big Data-Architekturen, um Informationen zwischen bestehenden Datenbanksystemen mit strukturierten Daten und unstrukturierten Daten, zum Beispiel in Social Media, sinnvoll miteinander zu verknüpfen.
Industrialisierte Daten-Services: Implementierung von Mechanismen, die die "industrialisierte" Verteilung von Informationen und Daten an die richtigen Stellen erlaubt. Dazu müssen diese von den Geschäftsanwendungen entkoppelt werden. Ein Beispiel: die Siemens Translational Medicine. Die Idee bei diesem Projekt ist, alle Datenkomponenten der medizinischen Versorgung miteinander zu verbinden - von der Forschung bis zur Patientenbetreuung.
Social-driven IT: gezielte Nutzung der Anwendungen sozialer Netzwerke (zum Beispiel von Like-Buttons) für alle möglichen Verkaufskanäle. Beispiel: das Social Seating bei der Airline KLM. Diese Anwendung soll bei Flügen Personen mit gleichen Interessen zusammenbringen, die sich bisher noch nicht kennen.
Kontextbasierte Services: Die Realtime-Verknüpfung von Daten von Personen und Unternehmen aus Online- und Social-Media-Daten, Auswertung über Analytic und Aktion über Cloud-basierte Anwendungen. Beispiel: Reach.ly bietet Hotels Daten von Managern an, die via Twitter ihre nächste Flugreise ankündigen.
Orchestrated Analytical Security: CIOs müssen Sicherheitskonzepte schaffen, bei denen der ungewollte Zugang oder Missbrauch von Unternehmensdaten und Informationen früher als bisher und zudem strukturiert erkannt wird. Die großen Kreditkartenorganisationen zeigen schon heute, wie dies gehen kann.
Ein Vorbild für das neue Champions-League-geeignete CIO-Rollenprofil ist Filippo Passerini, Chief Information Officer des amerikanischen Konsumgüterkonzerns Procter & Gamble. P&G hat vor einigen Jahren eine glasklare "digitale Vision" entwickelt, nämlich zur "most digitally enabled company in the world" aufzusteigen. Federführend ist dabei CIO Passerini, dessen Hauptziel darin besteht, dass die P&G-Produkte mithilfe der IT ihre Kunden schneller, besser und über neue Kanäle erreichen.
Das Musterbeispiel: Procter & Gamble
Mit einem Augenzwinkern löst Passerini das Akronym CIO in "Contextually Intelligent Officer" auf: Große Unternehmerpersönlichkeiten hätten ein ausgeprägtes Gespür für den sozialen, politischen, technologischen und demografischen Kontext, in dem sie ihr Geschäft betreiben. Analog dazu müsse auch der CIO noch stärker ein ganzheitliches Verständnis vom Business entwickeln.
Nicht ohne Grund hat Passerini seine IT-Abteilung in "IDS" umbenannt. Das Kürzel steht für "Information, Decisions and Solutions". Damit will der P&G-Manager verdeutlichen, dass IT immer mehr zum Massengut wird und somit bei der Arbeit seiner Abteilung nicht Technologien, sondern Lösungen im Vordergrund stehen, die das Geschäft optimieren. Der CIO agiert damit direkt an der Schnittstelle zwischen geschäftlichen Anforderungen und technischen Möglichkeiten.
Dass sein Stab von höchster Relevanz für das Unternehmen ist, verdeutlicht Passerini nach innen wie nach außen, indem er Jahr für Jahr genauso grundlegende wie spektakuläre Neuerungen bei Procter & Gamble einführt. So hat P & G eine Analytik eingeführt, mit der sich Vorhersagen über das Business treffen lassen.
Ein anderes Beispiel: Für neue Produktverpackungen werden keine realen Testversionen mehr hergestellt, vielmehr wird nur noch virtuell dargestellt, wie die neuen Produkte in den Verkaufsregalen aussehen. Bei jedem dieser Projekte, mit denen meist Millionenbeiträge zum Ergebnis geschaffen werden können, schafft es Passerini, die Unterstützung des gesamten Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu gewinnen.
Fazit
Will ein Unternehmen seinen CIO vom reinen IT-Sachverwalter zu einem strategischen Kopf aufwerten, gilt als conditio sine qua non: Die Organisation muss über eine "digitale Vision" verfügen, die messbar zur höheren Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beiträgt. Dabei agiert der CIO sowohl als Chief Infrastructure Officer als auch
als Chief Integration Officer: Möglichmacher der Globalisierungsagenda,
als Chief Intelligence Officer: Trenderkenner und Volatilitäts-Manager,
als Chief Innovation Officer: Vordenker neuer Geschäftsmodelle.
Der CIO der Königsklasse kann als Person nicht in gleichem Maße auf allen Feldern aktiv sein. Gleichwohl muss er über die gesamte Matrix hinweg Zeichen setzen, zumal die Felder ineinandergreifen und vor allem ein starkes IT-Team in allen diesen Bereichen aufbauen.
Dies beinhaltet, dass die gesamte Unternehmensführung über ein tiefes Verständnis der Möglichkeiten der IT und neuer Technologien verfügt. Wenn es der CIO zudem schafft, auch beim Personal der nachfolgenden Hierarchieebenen ausreichend Unterstützung zu gewinnen, kann er die digitale Vision des Unternehmens ohne allzu große Hindernisse (weiter) entwickeln, in der Unternehmensstrategie verankern und in der Praxis umsetzen.
Wie eingangs gesagt: Ich bin überzeugt, dass es in zehn Jahren eine Zweiklassengesellschaft unter den CIOs geben wird - die einen passen ihre Unternehmen mit großer Flexibilität an die Unwägbarkeiten des globalen Wettbewerbs an, die anderen bleiben Sachwalter der IT-Infrastruktur. So wird es nur ein Teil der Unternehmen in Deutschland den nächsten zehn Jahren schaffen, den CIO der Königsklasse zu etablieren. Doch damit nicht genug:
Das klassische Projektgeschäft verschwindet
Meine Wette im kommenden Jahr wird als Kernthese beinhalten, dass in zehn bis 15 Jahren das klassische Projektgeschäft weitgehend passé ist und "Business-Services" die Unternehmenswelt beherrschen. Dies wird den traditionellen Chief Infrastructure Officer im Unternehmen weitgehend zum IT-Einkaufsmanager reduzieren. Grund genug für die CIOs alter Prägung, nicht zuletzt aus wohlverstandenem Eigeninteresse schnellstmöglich denRollenwechsel einzuleiten.
Das CIO-Jahrbuch 2013, neue Prognosen zur Zukunft der IT, ist im CIO-Shop erhältlich.