Ein guter CIO braucht mehr als IT-Wissen

Sie kehrten vor einigen Jahren in den Hörsaal zurück, um neben ihrem Manager-Job am Executive-MBA-Studiengang der WHU teilzunehmen. War Ihnen langweilig?

Henkel: Davon kann keine Rede sein. Im Gegenteil, ich war mehr als gut beschäftigt. Aber der Schritt schien mir die logische Weiterentwicklung für mehr Wissen zu sein. Ich hatte nach dem Studium der Betriebswirtschaft rund zehn Jahre Berufserfahrung in verschiedenen Unternehmen und Branchen gesammelt. Vor diesem Hintergrund wollte ich meine Kenntnisse auffrischen und erweitern. Mit dem praktischen Wissen hatte ich nun eine andere Basis als im Standardstudium, um die Relevanz der wissenschaftlichen Theorie auch einschätzen zu können.

Erfüllte das MBA-Studium Ihre Erwartungen?

Henkel: Auf jeden Fall. Im Vergleich zum Studium ohne Praxis war der Executive MBA extrem aufschlussreich. Viele Theorien lassen sich umso besser zu verstehen. Noch dazu, wenn die Professoren wie an der WHU meist einen praktischen Hintergrund mitbringen. Durch ihre Tätigkeiten als Unternehmensberater oder Aufsichtsräte gewinnt das vermittelte Wissen noch einmal an Qualität.

Die Anzahl der Business-Schulen ist riesig. Warum haben Sie sich damals für die WHU entschieden?

Henkel: Wenn man sich näher mit der Auswahl beschäftigt, erkennt man schnell Qualitätsunterschiede. Ein MBA ist nicht gleich ein MBA. Weder was die Qualität der Lehre noch den Ruf in den Unternehmen betrifft. Die WHU war mir nicht fremd, aber eigentlich hatte ich sie nicht auf dem Schirm. Das sollte sich schnell ändern. In den Business-School-Rankings verschiedener Medien wie Financial Times oder Wall Street Journal lag die Kellogg Business School schon damals immer unter den ersten fünf. Und da die WHU die Partneruniversität für das europäische Programm von Kellogg war, fiel die Entscheidung dann recht bald.

Das Executive MBA ist ein Studiengang für Führungskräfte - wie muss man sich das vorstellen?

Henkel: Um die Gleichzeitigkeit von Beruf und Studium zu ermöglichen, sind die Themen in verschiedene Blöcke unterteilt - General Management, Financial Management, Marketing und anderes. Diese werden immer an drei aufeinander folgenden Wochenenden gelehrt. War ein Block abgeschlossen, blieben uns zwei Wochen, um auf die Prüfung zu lernen. Für den jeweils nächsten Themenblock bekamen wir Unterrichtsmaterialien zur Vorbereitung - im Schnitt zwischen 600 bis 800 Seiten. Das war eine toughe Zeit und im Nachhinein fragt man sich, wie man sie überlebt hat.

Und, wie haben Sie die Zeit überlebt?

Henkel: Nur mit dem Prinzip "was nicht zum unmittelbaren Tod führt …". Das Studium war ja nicht die einzige Belastung. Ich war damals schon bei Amer Sports und hatte die Aufgabe, unsere Distributionslogistik in Europa umzustellen und ein 15.000 Quadratmeter großes Verteilerzentrum im Saarland aufzubauen. Also bin ich meist am Mittwochabend nach Saarlouis gereist, habe dort zwei Tage mit dem Bau- und Projektteam gearbeitet, um dann weiter nach Vallendar zu fahren. Ich blicke eigentlich gern auf diese intensive Zeit zurück, auch wenn ich gelegentlich schon am Stock ging.

Nachhaltig lernen durch Business Simulation

Wie hat sich Ihre Entscheidung für das Studium beruflich ausgewirkt?

Henkel: Sicher hat mir der MBA geholfen, die Verantwortung für die globale IT zu bekommen. Denn dort brauche ich einfach Kenntnisse im General Management. Nicht zuletzt trug auch die Reputation von Kellogg und WHU ihren Teil dazu bei. Letztlich hat unsere Vorstände wohl auch überzeugt, dass ich nicht nur IT-Spezialist bin. Ich denke, dass ich deshalb die Verantwortung für dieses große europaweite Restrukturierungsprojekt bekommen habe.

Empfehlen Sie denen, die die Karriereleiter weiter hinaufklettern wollen, einen MBA zu machen?

Henkel: Für die persönlichen Karrierepläne und -wünsche spielt es bestimmt eine Rolle. Entscheidend ist aber der Wunsch nach Wissen und Erkenntnissen, die man gewinnt. Der erste Nebeneffekt des Studiums war, dass ich das Gelernte aus dem ersten Studienjahr gleich auf das Logistikprojekt übertragen konnte. Das hat der Qualität sehr gut getan hat. Wir konnten die Aufgabe von der Planung bis zur Realisierung in neun Monaten lösen.

Beim CIO Leadership Excellence Program, das im Oktober startet, wird die WHU mit einer Business Simulation arbeiten. Haben Sie diese Methode kennen gelernt?

Henkel: Wir haben damals im Bereich Marketing mit der Business Simulation gearbeitet. Dabei ging es um die Einführung eines neuen Produkts. Nach dem, was ich dort gelernt habe, halte ich das Instrument für eine hervorragende Methode - vor allem um aus eigenen Fehlern zu lernen. Man kann mit seinen Entscheidungen nichts kaputt machen, aber die Lerneffekte sind nachhaltig. Sie sehen sofort die Auswirkungen Ihres Handelns.

Was ist denn interessant daran, unter Laborbedingungen zu managen und Entscheidungen zu treffen?

Henkel: Die Aufgaben sind real, die entsprechenden Effekte ebenfalls. Eine wichtige Lektion war zunächst der Entscheidungsprozess an sich. Die Gruppe muss sich auf einen - hoffentlich richtigen - Entschluss für die nächste Runde einigen. Da diskutiert man sich die Köpfe heiß. Die Studenten sind erfahrene Manager. Aber sie kommen aus unterschiedlichen Industrien, haben ein anderes Risikoverhalten gelernt und weichen selbstverständlich in der Art zu analysieren voneinander ab.

Warum macht man was wie, und was folgt daraus

Business Simulation bedeutet nicht, eine Lösung einzugeben und Enter zu drücken, sondern den Weg dorthin zu finden. Warum macht man was wie, und was folgt daraus für die anschließenden Prozesse. Wenn die nächste Runde einsetzt, schaut man gespannt, ob die Ergebnisse wie erwartet eintreffen. Falls das nicht der Fall ist, sucht man die Ursache. Und kann beim nächsten Mal schon wieder Fehler vermeiden.

Was halten Sie von der Idee des Leadership Excellence Program für CIOs?

Henkel: Das Angebot war absolut überfällig. Ich hätte mir gewünscht, dass es das schon gegeben hätte, als ich vor fünf Jahren die Verantwortung für unsere globale IT übernommen habe. Die Aufgabe, die ein CIO wahrnehmen soll, ist so vielfältig und so anspruchsvoll. IT-Know-how ist nur die Basis. Das Verständnis für die Zusammenhänge im Unternehmen vom Anfang bis zum Ende, von der Produktentwicklung bis zum Aftersales-Services, sind unglaublich wichtig. Dieses Verständnis braucht ein CIO, um als guter Gesprächspartner akzeptiert zu werden, und um die maximale Wertschöpfung mit den Business-Partnern zu realisieren.

Business-Kenntnisse der CIOs
Wer als Business-Partner im Unternehmen agieren will, muss über den Tellerrand der IT hinausblicken. Das tun die meisten CIOs auch. In aller Regel suchen sie die Nähe zu den Fachbereichen und bemühen sich, deren Blickwinkel einzunehmen. Allerdings hapert es häufig an der praktischen Umsetzung. So das Ergebnis einer Studie, die der Lehrstuhl für Informatik und Betriebsorganisation der Hochschule Heilbronn gemeinsam mit der Unternehmensberatung Mieschke, Hofmann und Partner (MHP) vorgenommen hat

Businesskenntnisse der befragten CIOs
Die Serviceorientierung bei den befragten IT-Verantwortlichen ist weitestgehend etabliert. Dies macht sich nicht zuletzt in den Fachbereichen bemerkbar. So ist die Mehrzahl dieser überwiegend zufrieden mit den unterstützenden IT-Prozessen.

IT Governance Reifegrad in produzierenden Unternehmen
Der Einsatz einer aktiven IT Governance ist in den meisten Unternehmen implementiert. Der Reifegrad dieser ist jedoch unterschiedlich ausgeprägt.

Verteilung zur Umsetzung der IT-Strategie
Eine gute Strategieumsetzung wird eher genannt, wenn der IT Governance Reifegrad stark ausgeprägt ist.

Berichterstattung von IT-Verantwortlichen und CIOs
Die eigentliche Berichterstattung erfolgt überwiegend an den kaufmännischen Geschäftsführer (CFO).

Verteilung zur Priorisierung von Projekten und Investitionen
Wenn es um die Priorisierung von Projekten und IT Investitionen geht, steht die Funktionalität für den Fachbereich im Vordergrund.

Verteilung zur Priorisierung von Projekten und Investitionen
Wenn es um das Adressieren von Kennzahlen geht, die durch entsprechende IT-Projekte in den Fachbereichen optimiert werden sollen, ist die Definition dieser sowohl bei der Priorisierung als auch bei der Durchführung von Projekten nur rudimentär ausgeprägt.

Verteilung bezüglich der Verfolgung von Kennzahlen
Befragt wurden IT-Verantwortliche zum einen, ob bei Anforderungen aus dem Fachbereich entsprechende Kennzahlen definiert werden, die durch neue Lösungen verbessert werden sollen. Zum anderen wurde hinterfragt, ob Kennzahlen zur Verfolgung der Nachhaltigkeit von IT-Projekten adressiert werden.

Fortbildung: General Management für IT-Führungskräfte

Das CIO-Magazin und die WHU - Otto Beisheim School of Management haben ein General Management Programm exklusiv für CIOs konzipiert. Das CIO Leadership Excellence Program richtet sich an IT-Führungskräfte in Unternehmen mit mehr als 2000 Mitarbeitern. Das Programm setzt sich aus drei Modulen zusammen:

1. Zunächst absolvieren Sie eine Woche Intensivkurs in Leadership Excellence mit den Schwerpunkten Führung, Strategie und Innovation an der renommierten Business School WHU in Vallendar.

2. Nächster Baustein ist ein einwöchiger Aufenthalt in Indien. Dabei liegt der Schwerpunkt auf dem Thema Interkulturalität. Neben Workshops sind Field Trips zu Unternehmen geplant. Darüber hinaus werden Sie als Teil der deutschen Delegation an der NASSCOM Leadership-Conference teilnehmen, dem wichtigsten Netzwerkevent in der indischen IT-Industrie für CIOs und Topmanager.

3. Abschließen werden Sie die Fortbildung mit der Erarbeitung eines "Position & Perspective Paper".

Weitere Informationen finden Sie unter http://www.lep.cio.de.

(Quelle: Computerwoche)