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Auch hervorragende Manager sind - wie alle Leistungsträger - kaum geneigt, für einen schlechten Chef zu arbeiten. Da sie meist zielstrebiger sind (was sie zu wertvollen Mitarbeitern macht), sind sie eher bereit, sich einen besseren Job zu suchen. Sie werden also gehen, wenn ihre Führungskräfte der Aufgabe nicht gewachsen sind, argumentiert Eric Bloom, Executive Director des IT Management and Leadership Institute. Aber Spitzenführungskräfte können auch aus vielen anderen Gründen aussteigen, selbst wenn ihre eigenen Chefs "Superstar-Manager" sind. Sie bleiben bisweilen nur, wenn die Kompensation zu hoch ist, um sie sich entgehen zu lassen.
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Herauszufinden, warum gute IT-Manager gehen und was sie zum Bleiben bewegen könnte, ist ein wichtiges Thema für CIOs. Schließlich wird seit Jahr und Tag die Rekrutierung beziehungsweise Bindung von Talenten als Priorität bezeichnet. Allerdings kann es eine Herausforderung sein, die wirklichen Gründe zu identifizieren, die einen guten Manager zur Kündigung bewegen. Hier spielen mehrere ineinandergreifende Faktoren eine Rolle.
Der Moment der Wahrheit
"Warum jemand das Unternehmen verlässt, ist eine Folge aller Interaktionen positiver und negativer Art, die jemand mit einem Unternehmen hat. Und obwohl alle Interaktionen wichtig sind, gibt es den einen Moment, der jemanden dazu bringt, die Kündigung einzureichen", sagt Nicholas Kozlo, Research Analyst im Bereich Personal und Führung bei der Info-Tech Research Group. Daher müssten CIOs sicherstellen, dass ihre Manager unter dem Strich eine positive Erfahrung machen. Die Führungskräfte sollten die Unterstützung bekommen, die sie brauchen, ihnen sollte zugehört werden und dass es dürfe keine offenen Fragen geben. Wenn sich die Probleme häufen, wird die Fluktuation steigen.
Gründe, warum gute Manager kündigen
Menschen kündigen ihren Job aus einer Reihe von persönlichen und beruflichen Gründen. Sie wünschen sich vielleicht einen besseren Chef, mehr Geld, einen schöneren Titel, einen kürzeren Arbeitsweg, nettere Kollegen, weniger Stress, eine neue Karriere oder mehr Zeit für die Familie und persönliche Interessen. Natürlich können auch Top-Manager aus jedem dieser Gründe kündigen. Erfahrene Management-Berater sind jedoch der Ansicht, dass Top-Manager häufiger aus spezifischeren Gründen von Bord gehen.
Der offensichtlichste Faktor ist Geld. "Die Vergütung ist wirklich der Faktor Nummer eins. Die Inflation grassiert und die Leute haben Probleme, ihre Hypothek zu bezahlen", sagt Analyst Kozlo und verweist auf die IT-Talentforschung von Info-Tech zu diesem Punkt und ergänzt: "Das Gehalt ist einer der größten Faktoren, die Menschen von einem stabilen Arbeitsverhältnis wegbringen."
Allerdings ist es nicht der einzige große Faktor: Es überrascht nicht, dass viele Top-Manager auch gehen, um ihre Karriere voranzutreiben. Hinzu kommen problematische Umstände am Arbeitsplatz, die Top-Manager zum Aufhören bewegen.
Der CIO als Kündigungsgrund
"Der Chef ist der klassische Grund, warum auch Manager gehen", berichtet etwa Greg Barrett, Senior Executive Advisor und erfahrener Consultant. Seiner Meinung nach veranlasst dieser Faktor in erster Linie Top-Talente zur Kündigung. Gemeint sind vor allem Chefs, die zu Mikromanagement und strenger Kontrolle ihrer direkten Untergebenen neigen, anstatt Autonomie zu gewähren, die Manager wollen und brauchen, um selbst gute Führungskräfte zu sein.
Bev Kaye, Gründerin und CEO von BevKaye&Co, einem Beratungsunternehmen für Mitarbeiterentwicklung, Engagement und Mitarbeiterbindung, hat mit vielen ambitionierten Angestellten gesprochen, die ihren Job wegen eines schlechten Chefs aufgegeben haben. Der Tenor: "Mein Chef war ein Idiot und ich konnte es nicht mehr ertragen." Gemeint seien Führungskräfte, die sich arrogant, herablassend und respektlos verhalten, berichtet Kay.
Viele Wege führen zum Wechsel
Darüber hinaus beschweren sich Top-Performer, wenn ihre Chefs keine persönlichen Beziehungen pflegen und sie als Chefs kein echtes Interesse daran haben, ihren Managern zu Erfolg und Aufstieg zu verhelfen. "Wir fragen Leute, warum sie gehen, und sie antworten: 'Mein Chef kannte mich überhaupt nicht und wusste nicht, was ich gerne tue und woran ich gerne arbeite'", erklärt Kaye. Hinzu kommt die falsche Art von Aufmerksamkeit, etwa die Incentive-Reise, die niemand wirklich haben wollte. Schaffen Führungskräfte solche Probleme nicht aus der Welt, führe das zu einer schlechten Arbeitsplatzkultur, die ihre besten Manager vertreibt.
Es sind nicht nur die stereotypisch schlechten Unternehmenskulturen: Manchmal geht es weniger darum, sich schlecht behandelt zu fühlen, sondern eher darum, sich mit Mittelmäßigkeit abzufinden. "Diese Manager arbeiten wesentlich härter, um den Rückstand anderer auszugleichen, und bekommen dafür keine Anerkennung", berichtet Eric Sigurdson, Leiter der CIO-Practice beim Beratungsunternehmen Russell Reynolds Associates.
"Viele Manager verlassen die Firma, wenn sie von der Unternehmenskultur enttäuscht sind und sie keinen Spaß mehr an ihrer Arbeit haben", ergänzt Greg Barrett, selbst eine weltweit tätige Führungskraft im Technologiebereich. Seiner Erfahrung nach treten Manager die Flucht an, wenn das Unternehmen stagniert oder schrumpft.
Keine Fachkräfte, keine Performance
Laut Clyde Seepersad, Senior Vice President und General Manager für Schulung und Zertifizierung bei der Linux Foundation, sind viele gute Manager aufgrund des Fachkräftemangels abgewandert: "Diese Manager konnten nicht genug Personal bekommen und waren nur noch auf Sparflamme unterwegs. Sie sind frustriert, weil sie die Mitarbeiter nicht dazu bringen können, die Erwartungen zu erfüllen, die an sie gestellt werden."
Seepersad zufolge ist ein weiteres Problem in IT-Führungspositionen, wenn Manager nicht experimentieren und innovieren können. "Sie haben das Gefühl, dass sie in eine sehr kleine Box gesteckt werden, ohne viel Raum, um neue Dinge auszuprobieren und neue Technologien zu testen" erklärt er. Ein solches Szenario gäbe den Managern das Gefühl, dass sie in Hintertreffen geraten, wenn es darum geht, neue Techniktrends zu verstehen - denn ohne diese Erfahrungen könnten sie ihre Karriere nicht voranzutreiben.
Beruf und Privatleben werden unvereinbar
Ein weiteres organisatorisches Problem für Top-Manager ist die mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Diese ist auch in der IT-Branche aufgrund von Personalproblemen und der 24/7-Natur bei IT-Diensten weit verbreitet.
"Viele IT-Führungskräfte arbeiten länger und holen den Rückstand ihrer Teams auf, was oft daran liegt, dass sie unterbesetzt sind", berichtet Kozlo Also würden sie sich für einen neuen Job entscheiden, bei dem sie Hoffnung auf angemessenere Arbeitszeiten haben.
Wie kann man gegensteuern?
Zwar werden erstklassige Talente nie für immer an ihrem Platz bleiben. Dennoch sagen Berater, dass CIOs mehr tun können, um ihre besten Manager zu halten. Dazu zählt etwa, der Mitarbeiterbindung Priorität einräumen, sagt Seepersad. Dazu müsse ehrlich bewertet werden, was die IT-Abteilung und das Unternehmen als Ganzes bieten, ergänzt Kozlo. Für viele Führungskräfte sei das ein Realitätscheck: Remote und Hybrid Work sowie flexible Arbeitszeiten und begrenzte Überstunden "sind keine Vergünstigungen, sondern sollten selbstverständlich sein".
Hingegen seien kostenlose Snacks, Tischtennisplatten und Weihnachtsfeiern "keine Bürokultur, sondern Bürovergünstigungen", die Umfragen zufolge den meisten Mitarbeitern egal sind. "Es gibt Pflaster, die man über Probleme klebt, anstatt sich intern mit seinen Aufgaben zur Bindung von Spitzenkräften zu beschäftigen", sagt Kozlo. "Aber es gibt definitiv eine Menge, was im Verantwortungsbereich des CIO getan werden kann."
Kein Patentrezept für Managerbindung
Was es nicht gibt, ist ein Patentrezept für die verschiedenen Faktoren, die Top-Manager zur Kündigung bringen. CIOs müssen aber darauf achten, was sie ihren Managern anbieten, welche Arbeitsplatzkultur sie wirklich haben und ob diese auch mit den Wünschen der Manager (und der Belegschaft insgesamt) übereinstimmt.
Die Beraterin Bev Kaye rät CIOs, ihre Grundannahmen der Manager-Erwartungen zu überprüfen. Beispielsweise sollten CIOs direkt fragen: Was könnte ich mehr für dich tun? Was weniger? Was sollte ich so beibehalten wie bisher? Wie kann ich dir dabei helfen, mehr von dem zu bekommen, was du im aktuellen Job benötigst? "Sonst raten sie nur, was ihre Mitarbeitenden wollen", fügt Kaye hinzu.
Zudem sollten CIOs auch die Vorteile erkennen, die sich ergeben, wenn ihre besten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Das gilt vor allem, wenn dieser Abschied positiv und mit einem beruflichen Aufstieg oder einer persönlichen Leidenschaft verbunden ist. "Ihr Weggang kann sowohl eine Chance als auch ein Verlust sein", sagt Jim Knight, Executive Director des SIM Leadership Institute und ehemaliger Global CIO bei Chubb Insurance. Denn CIOs können dann einen vielversprechenden Mitarbeiter befördern, was eine gute Arbeitsplatzkultur fördert, oder einen Manager mit frischen Ideen einstellen, der neue Impulse im Team setzen kann.