Der Technologie- und Werkstoffkonzern ThyssenKrupp mit Sitz in Essen betrieb verschiedene, historisch gewachsene SAP-ERP-Systeme an seinen weltweit verteilten Standorten. Die Business Area "Materials Services" verfolgte bereits seit zehn Jahren einen zentralen Template-Ansatz inklusive eines zentralen Entwicklungssystems und drei, nach Regionen aufgeteilten, Produktivsystemen.

Das bereits am längsten im Einsatz befindliche Kernsystem für Zentraleuropa sollte durch eine moderne Lösung mit Funktionalitäten wie dem SAPSAP Hauptbuch, das zum Zeitpunkt des Aufsetzens des Systems im Jahre 2003 noch nicht erhältlich war, auf den aktuellen Stand gebracht werden. Mit der Umstellung wurden die im klassischen Finanzwesen (FI) parallel geführten Ledger abgelöst und gleichzeitig ein Belegsplit auf Ebene der Profit-Center durchgeführt. Alles zu SAP auf CIO.de

Reporting vereinheitlichen und Single Source of Truth zu schaffen

Ziel der ERP-Umstellung war es vor allem, Konzernanforderungen global an allen Standorten erfüllen zu können, Prozesse zu vereinfachen, ein solides konzernweites ReportingReporting zu ermöglichen und Abschlüsse im Rechnungswesen rascher durchführen. Bis dato richtete sich das Reporting an klassischen Buchungskreisen aus, was in einem komplexen, starren Berichtswesen resultierte. Außerdem galt es, die Datenqualität zu erhöhen und damit eine Single Source of Truth zu schaffen. Alles zu Reporting auf CIO.de

Die ERP-Umstellung erfolgte als Teilprojekt von daproh - eineigenständiges Projekt, dass das Essener Unternehmen aufgesetzt hat, um Daten- und Prozesse im gesamten Konzern zu harmonisieren. Der Fokus in der Business Area "Materials Services" lag darin, das vorhandene SAP-Template weiter weltweit auszurollen und das System fit für die Erfüllung der Konzernanforderungen zu machen.

Kontenlösung auf Ledgerlösung umstellen

Das System für die Region Amerika konnte mit überschaubarem Aufwand angepasst werden. Es war bereits mit dem neuen Hauptbuch ausgestattet und war nur von der sogenannten Kontenlösung auf die geforderte Ledgerlösung umzustellen.

Das System für West- und Osteuropa war bereits von Anfang an mit der gewünschten Lösung ausgestattet, ebenso das gerade im Aufbau befindliche vierte System für den Asien-Pazifik-Raum.

Die Daten aus allen Systemen sollten nun in ein konzernweites Data Warehouse extrahiert werden, sodass diese ohne Medienbrüche automatisiert zusammengeführt werden und einen Gesamtblick auf alle Gesellschaften des Konzerns ermöglichen.

Die Umstellung des Hauptbuchs in einem gewachsenen SAP-System konnte mit dem Austausch des Kellergeschosses bei einem Hochhaus verglichen werden, da sie grundlegende Funktionen im Rechnungswesen und Controlling betraf und sich durch sämtliche Arbeitsbereiche zog. Trotz der Umstellung sollte das Produktivsystem wie gewohnt weiterlaufen und die 5000 Endanwender in den Gesellschaften der Business Area "Materials Services" keine Einschränkungen während der Projektphase erfahren.

Projektverzug konnte verhindert werden

Nach einem Angebotsvergleich wurde die Harmonisierung mit dem Softwareunternehmen SNP umgesetzt, mit dem ThyssenKrupp bereits durch gemeinsame ProjekteProjekte bei IT-Transformationen und Landschaftskonsolidierungen eine langjährige Partnerschaft verband. Alles zu Projekte auf CIO.de

Die Herausforderung im Projekt bestand in der Größe des Systems, das umgestellt wurde. Dieses basiert auf der Datenbank SAP MaxDB mit einem Datenumfang von über zehn Terabyte und erste Tests deuteten darauf hin, dass die Umstellung lange Laufzeiten verhieße. Das System hätte daher für zwei Wochen stillgelegt werden müssen, es drohte Projektverzug.

Eine Taskforce aus Experten von SNP, SAP und HPHP wurde gebildet, die diese Herausforderung dank partnerschaftlicher Zusammenarbeit meisterte. Die ERP-Umstellung erfolge innerhalb von vier Tagen während der Weihnachtszeit 2013 und konnte damit die Vorgabe von sieben Tagen Downtime deutlich unterschreiten. Alles zu HP auf CIO.de

Von der ersten Planung über Konkretisierung, Tests und Umsetzung der ERP-Harmonisierung vergingen gerade einmal neun Monate. Das interne Team bestand aus sechs Leuten, während im Rahmen der Testphase weitere Personen wie etwa Key User hinzugezogen wurden.

Eindeutige Verantwortungen klären

Trotz der zentralen Steuerung des Projekts achtete ThyssenKrupp Materials International darauf, wichtige Entscheider der von der Umstellung betroffenen 33 Gesellschaften aus sechs Ländern frühzeitig mit einzubinden, um deren mögliche Bedenken aufzufangen und sich ihre Unterstützung für das Projekt zu sichern.

Eine weitere Erkenntnis des Essener Konzerns war es, ebenfalls Wirtschaftsprüfer bereits zu Beginn in der Projektphase zu integrieren und Dokumentationsanforderungen schon bei der Planung zu berücksichtigen.

Die richtige Teststrategie

Umfangreiche Systemtests waren für den Essener Konzern unabdingbar, um das Risiko möglicher Fehler im Produktivsystem minimal zu halten. Nur so konnten die Projektverantwortlichen bei ThyssenKrupp Materials International sehen, dass aufgrund der Größe des umzustellenden Systems weitere Spezialisten benötigt wurden. Projektverantwortliche sollten bei Harmonisierungsprojekten also eine solide Teststrategie möglichst frühzeitig entwickeln, da Testkataloge und Testpläne einige Zeit benötigen, um erstellt zu werden.

Für die Entwicklertests wurden zwei Monate benötigt. Für den Businesstest waren pro Testphase sechs Wochen einkalkuliert, inklusive Vorbereitung, Umsetzung und Nachbereitung. Die Tests sollten zentral koordiniert werden, dennoch war es wichtig, Ansprechpartner in den Ländergesellschaften zu benennen. In Zahlen ausgedrückt wurden 33 Buchungskreise, 4,2 Millionen Belege und über 740.000 Al-Ops im Rahmen des Projekts umgesetzt.

Weitere Projekte geplant

Durch die Umstellung auf das neue Hauptbuch sind die Prozesse im Essener Konzern bereits jetzt einfacher, und manuelle Vorgänge, die vorher pro Ländergesellschaft durchzuführen waren, entfallen. Etwa können Teilbilanzen jetzt flexibel und je nach Managementanforderungen aus dem System gezogen werden, ohne dass hierzu ein Umbau des Rechnungswesen notwendig ist.

Die ERP- und Hauptbuchumstellung ist dennoch als einzelner Baustein der konzernweiten Daten- und Prozessharmonisierungsstrategie von ThyssenKrupp zu sehen. Weitere Pläne wie etwa die Kontenplanvereinheitlichung stehen noch auf dem Programm. Erst nach Abschluss des kompletten Projekts wird der volle Nutzen aus hoher Datenqualität, Automation und Schnelligkeit zum Tragen kommen.

ThyssenKrupp Materials International | ERP-Projekt

ThyssenKrupp Materials

Die Business Area Materials Services des ThyssenKrupp-Konzerns handelt weltweit mit Werk- und Rohstoffen sowie technischen und infrastrukturellen Dienstleistungen für produzierende und verarbeitende Unternehmen.

Hauptsitz: Essen

Standorte: 500 Niederlassungen in 40 Ländern

Umsatz: 11,7 Milliarden Euro (2012/2013)

Mitarbeiter: 27.000 (2012/2013)