"Die digitalen Wettbewerber schießen wie Pilze aus dem Boden", nannte Bernd Herrmann, Mitglied der Konzernführung bei der Würth Gruppe, gleich zum Auftakt der Veranstaltung die zentrale Herausforderung für sein Unternehmen. Der "Schraubenhändler" aus Künzelsau, der heute 72.000 Mitarbeiter - davon 32.000 Verkäufer - beschäftigt und 11,8 Milliarden Euro jährlich umsetzt, ist dabei sein Vertriebsmodell zu drehen. Der Direktvertrieb sei und bleibe die "DNA des Unternehmens", doch müsse er zu einem Multikanal-Modell ausgebaut werden.

Der Anteil des E-Business am Gesamtumsatz liegt bei Würth derzeit bei 14 Prozent, er soll auf 25 Prozent gesteigert werden. "Multichannel ist das, was wir in Zukunft brauchen", sagte Herrmann in seiner Keynote-Rede. Er erwähnte eine interne Potenzialanalyse, die gezeigt hatte, dass deutlich mehr Umsatz mit jedem einzelnen Kunden möglich sei, wenn die Ansprache über verschiedene, intelligent gekoppelte Kanäle erfolge.

Das Thema Speed spielt für Herrmann eine wichtige Rolle: "Das Wettbewerbsumfeld wird vielschichtiger und schneller." Konkurrenten wie Amazon Business, Grainger oder die großen Baumärkte bedrohten das klassische Geschäftsmodell. Hinzu komme der Effekt, dass die DigitalisierungDigitalisierung den Handwerkern, der typischen Würth-Klientel also, mehr Transparenz bringe. Alles zu Digitalisierung auf CIO.de

Damit, so der Manager, stehe die IT vor vielfältigen Herausforderungen. Die IT-Strategie sieht er als Basis für eine erfolgreiche Geschäftsmodell-Entwicklung. Die Devise bei Würth laute nicht zentral statt dezentral, sondern Harmonisierung und StandardisierungStandardisierung der IT-Systeme. Was das konkret bedeutet, erläuterte an einem Beispiel: In den mehr als 400 Gesellschaften in 80 Ländern arbeiteten heute rund 100 verschiedene ERP-Systeme. Nun gehe es darum, diese dezentralen IT-Assets zu harmonisieren. Alles zu Standardisierung auf CIO.de

Ein anderes Beispiel sei der Aufbau von E-Business-Ökosystemen, die Würth lange Zeit selbst entwickelte. Herrmann: "Heute setzen wir dazu auf Standardprodukte von Marktführern wie beispielsweise SAP." Erfolgsentscheidend bei all den Bemühungen sei am Ende die volle Rückendeckung aus der Unternehmensführung. Herrmann: "Die Umsetzung der IT-Projekte ist bei Würth immer im Topmanagement verankert."

Bayer will nur mal schnell die Welt retten

Auch im Vortrag von Bayer-CIO Daniel Hartert spielte Speed eine wichtige Rolle. Dem CIO geht es dabei vor allem um die Innovationsgeschwindigkeit, haben die Leverkusener sich doch vorgenommen, die ganz großen Herausforderungen rund um Gesundheit und Ernährung anzugehen. "Weltweit gehen die Ackerflächen kontinuierlich zurück", konstatierte der Bayer-CIO. "Wir bekommen das hier gar nicht so mit, aber in Asien und Afrika ist das ein enormes Problem." Gleichzeitig wachse die Weltbevölkerung und die Lebenserwartung steige rasant. Die Folgen: Von immer weniger Land müssen immer mehr Menschen ernährt werden. Dabei wächst die Anzahl der benötigten "Kalorien pro Kopf" und der Wasserbedarf. Mit der Lebensdauer und der Bevölkerungszunahme wachsen zudem die chronischen Krankheiten.

Bayer stelle sich neu auf, um diesen Herausforderungen zu begegnen, man sei auf dem Wege, ein "Total Health Care Provider" zu werden - und das werde nur gelingen, wenn "IT- und Business-Leadership" zusammengingen. Wolle die IT diese Herausforderung annehmen, brauche sie vor allem eines: Die interne Reputation als Innovationsmotor. Hier investiert Bayer viel. Über die Plattform "Hype" sammelt der Chemiegigant die Ideen der Mitarbeiter ein - allein 2016 kamen 354 Vorschläge zusammen. In dem Projekt "5x5 Startups" werden mehrmals im Jahr fünf herausragende Talente aus dem weltweiten Konzern für fünf Wochen zusammengezogen, um wie in einem Startup ein Problem zu lösen. Sie berichten fortlaufend in Blogs und mit Social-Tools. Weitere Initiativen betreffen Crowdsourcing, einen Brutkasten für Start-ups, ein MeetUp-Programm und mehr.

Geschwindigkeit kann der Konzern auch durch sein "Bayer-Cloud-Programm" (BCP) aufnehmen, in dem verschiedene Themen und Ressorts zusammengefasst sind. Hartert machte klar, dass sein Konzern ohne die Cloud bei weitem nicht die Rechenleistung zusammenbringe, die nötig sei, um bestimmte Projekte, etwa im Bereich Digital Farming oder Genomics, umzusetzen. "Ohne die Cloud können wir nicht mehr innovativ sein", sagte der CIO. Man bekomme am Markt auch keine innovative On-premise-Software mehr, so Hartert weiter, die IndustrieIndustrie habe längst alle Weichen Richtung Cloud und SaaSSaaS gestellt. Alles zu SaaS auf CIO.de Top-Firmen der Branche Industrie

Absage an bimodale IT

Amüsiert nahmen viele Zuhörer Harterts nur am Rande erwähnte Absage an die Two-speed-IT zur Kenntnis. "Bimodal IT is not the silver bullet", sagte der CIO. Er begründete das damit, dass die IT-Leistung über alle Systeme hinweg skalieren müsse. Im Vortrag davor hatte Gartner-Analyst Frank RidderFrank Ridder das Gegenteil gesagt: Eine IT der zwei Geschwindigkeiten sei eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Gestaltung des digitalen Wandels. Profil von Frank Ridder im CIO-Netzwerk

Dass Hartert mit seinem Kurs auf Speed und InnovationInnovation nicht alleine ist, belegte eine Blitzumfrage unter CIOs, die auf den Strategietagen um ihre "Botschaften an die Kollegen" gebeten wurden. Ralf GernholdRalf Gernhold, CIO von Miles & More, empfahl Innovation Center innerhalb der eigenen Unternehmen zu gründen - "und nicht in Kalifornien oder Berlin!" IT-Abteilungen müssten heute als Innovationsschmieden mit klarem Wertbeitrag fürs Business aufgestellt sein, nicht als Cost Center. Profil von Ralf Gernhold im CIO-Netzwerk Alles zu Innovation auf CIO.de

Das Spielfeld des CIO wird neu vermessen

Fest-CIO Roger Kehl glaubt, dass "Breite und Länge des Spielfeldes für den CIO neu vermessen werden". Durch Industrie 4.0 stellten sich der IT neuen Herausforderungen in der Produktion und auf der Produktseite entstünden neue Geschäftsmodelle durch IoT. Diese Herausforderungen müssten in proaktiv und kollaborativ angegangen werden. Als zweites empfahl der CIO des Jahres 2016 Mut zur Veränderung. "Unser Umfeld ist geprägt durch ständige Paradigmenwechsel und Disruption - warum nicht auch die eigene Organisation, das Liefermodell oder die Zusammenarbeit im Unternehmen?"

Dass die Digitale Transformation ist keine reine IT-Disziplin sei und es einer klaren Priorisierung durch Top Management und CEO bedürfe, machte Michael Hilzinger, General Manager bei KlöcknerKlöckner, deutlich. "Ohne IT geht es nicht, aber IT alleine reicht nicht", so Hilzinger. Zudem müssten CIOs daran arbeiten, ihre "Keep-the-lights-on-Aktivitäten" zu automatisieren, um Ressourcen für Innovationsprojekte zu schaffen. Und schließlich werde Speed in der Enterprise IT nur durch einen radikalen Fokus auf den Kunden- und den Anwendernutzen gelingen. "Bei den Methoden müssen wir weg vom Wasserfall-Ansatz hin zum Build-Measure-Learn-Cycle, Prototypen schnell einem eingeschränkten Nutzerkreis zur Verfügung stellen und mittels Nutzer-Feedback verbessern." Top-500-Firmenprofil für Klöckner