Nur das bezahlen, was man tatsächlich braucht

Die IT wird in vielen Unternehmen genauso betrachtet wie die Haustechnik: als Infrastruktur, die automatisch allen zur Verfügung steht - egal, wie häufig und wie intensiv eine Abteilung sie in Anspruch nimmt. Und wenn man sich tatsächlich die Mühe macht, IT-Kosten einzelnen Geschäftsprozessen zuzuordnen, dann werden die Zahlen in der Regel grob über den Daumen gepeilt.Welchen Anteil etwa eine Datenbank an den Gesamtkosten eines Prozesses verbraucht, bleibt dabei im Dunkeln. Instrumente, um objektive und überprüfbare Kostenzuweisungen vorzunehmen, fehlen in den meisten Unternehmen.

Und in der Tat ist diese Zuweisung eine schwierige Aufgabe, wie ein Beispiel verdeutlicht: Um einen Lieferschein zu buchen, nutzt die Einkaufsabteilung die Ressourcen DB2, IMS und Unix. Die Logistiker, die ebenfalls Teil dieses Vorgangs sind, benötigen ebenfalls Unix, aber auch eine Oracle-Datenbank. Aufgabe der IT-Abteilung ist es nun, jeder der beiden Abteilungen nur die Leistungen in Rechnung zu stellen, die sie auch tatsächlich in Anspruch genommen hat.

Solche transparenten Kostenstrukturen nutzen IT-Dienstleistern, Fachabteilungen und dem Gesamtunternehmen in gleichem Maße.Vor allem CIOs können die Zahlen als eine Art Marketinginstrument verwenden, mit dem sie verdeutlichen, was genau sie mit dem Geld ihrer internen Kunden leisten.

Um diese Ziele zu erreichen, bündelt das IT-Controlling zunächst alle für einen Geschäftsprozess benötigten Serviceleistungen zu einem Produkt. Im zweiten Schritt kalkuliert man die Kosten, die für die Bereitstellung des jeweiligen Produkts anfallen. Basis dieser Berechnungen sind nicht die IT-Leistungen, sondern die entsprechenden Business-Abläufe. Anders als sonst üblich, sollten die Controller nicht pauschal die Kosten für SAPSAP R/3 ermitteln, sondern die Frage stellen: "Welche ITRessourcen benötigen Logistikmanager, um mit SAP R/3 das Lager zu verwalten? Und was kosten diese?". Alles zu SAP auf CIO.de