Wer sich innerhalb eines Unternehmens als "Mädchen für alles" vorstellt, wird Unverständnis ernten oder bestenfalls ein amüsiertes Lächeln. Was jedoch die Boston Consulting Group (BCG) über die Aufgaben eines Project Management Office (PMO) schreibt, ließe sich tatsächlich mit "Mädchen für alles" zusammenfassen. Die BCG führt das in dem Papier "Strategic Initiative Management: The PMO Imperative" aus.

Grundsätzlich traut die BCG Unternehmenslenkern zu, richtige strategische Initiativen zu entwickeln. Die Consultants interessieren sich für die Frage, wie gut oder schlecht diese Initiativen umgesetzt werden. Sie stellen einen direkten Zusammenhang zwischen der Qualität der Implementierung und den finanziellen Ergebnissen eines Unternehmens her.

Hier kommt das Project Management Office ins Spiel. Von seinen im Titel des Papiers genannten Imperativen gibt es vier: das Forcieren geschäftskritischer Initiativen, das Installieren von Prozessen, das Entwickeln der nötigen Mitarbeiter und das Gestalten einer Change-Kultur. Im Einzelnen:

1. Geschäftskritische Initiativen in den Vordergrund rücken: Das PMO muss die Unternehmensziele kennen und dafür sorgen, dass ProjekteProjekte und Initiativen diesen folgen. Seine Aufgaben bestehen darin, die Führungsriege mit den nötigen Daten zu versorgen, den Verlauf von Projekten zu überwachen und zu kommunizieren. Alles zu Projekte auf CIO.de

Das beinhaltet die Entwicklung von Roadmaps. Das PMO muss Meilensteine festlegen und Metriken identifizieren. Dabei geht es nicht nur um das Überwachen und Beobachten einer Initiative, sondern auch um das Korrigieren, wenn etwas aus dem Ruder läuft.

Dass das nicht einfach ist, geben die Consultants zu. Weder darf das PMO zu wenig Informationen an die Führungsriege weitergeben, noch zu viel. Die Berichte des PMO müssen von strategischer Relevanz sein.

2. Prozesse installieren: Sobald Meilensteine festgelegt und Metriken gefunden sind, muss das PMO die richtigen Prozesse entwickeln. "Richtig" heißt in diesem Fall auch "einfach". Die Belegschaft muss verstehen, was sie wie zu tun hat. Teil dieses Schrittes ist das Entwickeln von Policies.

Die BCG will an diesem Punkt nicht falsch verstanden werden: Das PMO solle nicht Abläufe zum Selbstzweck machen. Ziel sei nicht die Konzentration auf die Prozesse, sondern auf den Fortschritt des Projektes. Das heißt: Regeln dürfen aufgeweicht werden, wo dies sinnvoll ist.

3. Die richtigen Mitarbeiter entwickeln: Gute Projekt-Manager brauchen drei Fähigkeiten, nämlich Führungsqualitäten, Management-Skills (Strategie und Business) sowie Verständnis für die technischen Seiten des Projekt-Managements. Die richtigen Leute für die Besetzung des PMO zu finden, zählt die BCG zu den Aufgaben des Office.

Die Autoren des Papiers sehen nicht, dass das vielen Unternehmen gelingt. Sie stellen eher einen Mangel an talentierten Projekt-Managern fest. Das hänge auch mit mangelnden Investitionen in Human Capital zusammen.

4. Eine Kultur der Veränderungsbereitschaft unterstützen: Die BCG siedelt auch das Thema Change Management beim PMO an. Dessen Part dreht sich vor allem um Information und Kommunikation, das heißt, die Projekt-Manager müssen erklären, warum bestimmte Veränderungen im Zuge einer Initiative notwendig werden. Ziel ist, Transparenz herzustellen und die gesamte Belegschaft dadurch mitzunehmen.

Das bedeutet auch, Probleme früh zu erkennen, aufzudecken und die entsprechenden Änderungen anzustoßen. Wer in einem PMO arbeitet, sollte also nicht darauf aus sein, dass ihn die Leute mögen, schreibt die BCG. Vertrauen und Respekt im Umgang miteinander seien unverzichtbar, aber strategische Initiativen erforderten eben auch Anstrengungen.