Der CIO als Antiheld

CIO: Und wie schafft der moderne (IT-) Manager das?

Buchinger: Hier stehen hierarchische Vorstellungen aktuellen Anforderungen gegenüber. Wir haben einen sozialen Nachhink-Effekt. BankenBanken etwa waren traditionell auf Sicherheit fixiert. Risikobereitschaft galt als Gefahr. Geld war ein Tauschmittel. Nun machen die Banken Geld mit Geld. Sie müssen sich vom hierarchischen Sicherheitsprinzip lösen. Denn Sicherheit können sie nicht mehr durch die Vorwegnahme des Ergebnisses und „richtige“ Planung erreichen, sondern nur noch durch Professionalisierung der Prozesse. In denen ist die Unsicherheit, ob das gewünschte Ergebnis erreicht werden kann, strukturell als unvermeidliches Risiko enthalten. Das können Sie eins zu eins auf IT-Prozesse übertragen. Top-Firmen der Branche Banken

CIO: Anspruch und Realität zeitgemäßer Teamarbeit klaffen also noch weit auseinander?

Buchinger: Ja, man hat nicht gelernt, dass das Team ein professionelles Instrument ist. Ich kann mich doch auch nicht an den PC setzen und davon ausgehen, dass ich alle Programme beherrsche. Ich muss das lernen. Auch in der Teamarbeit ist Versuch-und-Irrtum das falsche Prinzip. Doch nur wenige Manager sind bereit, dies genauso systematisch zu lernen wie den Umgang mit Software.

CIO: Anspruch und Realität zeitgemäßer Teamarbeit klaffen also noch weit auseinander. Wie lernt man das?

Buchinger: Indem ich prozess- und resultatorientiert arbeite. Gruppendynamische Prozesse können sehr hilfreich sein. Im Team brauche ich Prozesskompetenz. Das ist eine Voraussetzung, damit ich ein Resultat erhalte.

CIO: Gut und schön, aber wie sind die konkreten Lernschritte für einen Teamleader?

Buchinger: In der Gruppendynamik lernt er das zentrale Selbstbild zu relativieren, er lernt zuzuhören, und er lernt Vertrauen. Vor allem aber lernt er, seine hierarchische Rolle in einem sorgsamen Prozess zu verändern.