Die Arbeit an dieser Benutzeroberfläche lief zum Teil in Design-Thinking-Workshops ab, zu denen auch die Mitarbeiter eingeladen waren, was hilfreich war für die Akzeptanz des Ganzen. Die Monteure hatten so schon vor der eigentlichen Umsetzung ein breites Wissen, waren alle auf demselben Stand. Wer über Design-Thinking-WorkshopsDesign-Thinking-Workshops selbst in den Entwicklungsprozess eingebunden war, kann anschließend schwerlich die Neuerungen pauschal ablehnen. Stattdessen begriffen sich einige sogar als Botschafter und sagten "Ich war in dem und dem Workshop dabei und erkläre dir jetzt mal, warum wir das so gelöst haben." Alles zu Design Thinking auf CIO.de

Von 15 Sparten der WVV werden heute drei - Bäder, Stromnetz und Straßenbahnen - über die neue Plattform gemanagt, die übrigen zwölf sollen in den kommenden fünf Jahren folgen. Am Ende werden zirka 500 Menschen mit dem System arbeiten. Wie erhofft haben sich die Abläufe durch die neue Technik stark verbessert.

Dokumentation und Statusmeldungen werden sofort in der Anlage vom Techniker erfasst und ins System geschickt, das Anlegen irgendwelcher Kopien oder Notizen ist nicht mehr notwendig. Entsprechend sank auch die Zahl der Rückfragen deutlich, und die, die es noch gibt, werden innerhalb von Stunden anstatt von Tagen oder Wochen beantwortet, was zu deutlich kürzeren Durchlaufzeiten führt.

Wie in solchen Fällen üblich fragte der Betriebsrat sich und die Unternehmensleitung, inwiefern das neue System auch zur Leistungsmessung und Überwachung der Mitarbeiter dienen kann und soll. Die Frage sei ­natürlich berechtigt, so WVV-Geschäftsführer Thomas Schäfer. "Eine Antwort darauf ist, den Kollegen einmal klarzumachen, was in dieser Hinsicht bisher ohnehin schon alles möglich ist."

Das sensibelste Sicherheitsthema durch die neue Technik ist seiner Meinung nach ihre Offenheit. Damit das System funktioniert, müssen viele im Unternehmen Zugang haben. Sicherheitsbeauftragte wünschen sich aber tendenziell das genaue Gegenteil, nämlich dass der Zugriff auf Daten so weit wie möglich beschränkt wird. Um mit diesem Dilemma klarzukommen, hat sich die WVV als Betreiber kritischer IT-Systeme zertifizieren lassen.

Die Lessons Learned

Stellt sich zum Schluss natürlich die Frage, was von den vielen Dingen, die das Würzburger Versorgungsunternehmen bei dem Projekt gelernt hat, auch für andere interessant sein könnte. Thomas Schäfer nennt als ersten Punkt die Design-Thinking-Workshops. Sie hätten nicht nur alle ins Boot geholt und auf denselben Stand gebracht, sondern den Projekt-Managern auch in Echtzeit demonstriert, welche Funktionen intuitiv verstehbar sind und welche nicht.

Wichtig war für ihn auch die klare Abgrenzung und Definition von Rollen: "Wer in dieses Thema zu Beginn Zeit und Mühe investiert, erspart sich in der Folge viele Diskussionen und Konflikte." Nächster Punkt: ein belastbares, aber dennoch flexibles Lastenheft, weil sich betonharte Bullet Points nicht mit dem Design-Thinking-Ansatz vertragen.

Für derlei Beweglichkeit braucht es Vertrauen, vor allem in den gewählten Implementierungspartner, und die Überzeugung, dass dieser nicht unabhängig vom Fortschritt des Projekts möglichst viele Stunden abrechnen will. Die WVV-Macher hatten an diesem Punkt nach eigenen Angaben ausgesprochenes Glück. Wobei, auch daran lässt Geschäftsführer Thomas Schäfer keinen Zweifel, man es mit dem Vertrauen auch nicht übertreiben sollte: "Was ich gelernt habe und jedem, der ein solches Projekt anschieben will, nur raten kann: Bleiben Sie misstrauisch gegenüber allzu ehrgeizigen Zeitplänen."