Erste erhebliche Marktverschiebungen sind bereits zu beobachten: Die Management-Consultants von Roland Berger haben erkannt, dass sie ohne einen starken weltweiten Partner mit Umsetzungskompetenz nicht mehr weiterkommen, und schlüpfen voraussichtlich bei Deloitte, PricewaterhouseCoopers (PwC) oder Ernst & Young unter (die Entscheidung wo, wurde gerade vertagt). Die IT-Consultants von Accenture wiederum haben ein Auge auf die Strategieberater von Booz & Company geworfen, um dem Zugriff der Management-Berater auf das IT-Geschäft etwas entgegenzusetzen. Und Organisationen wie PwC, Deloitte, KPMG und Ernst & Young wollen Wirtschaftsprüfung sowie Unternehmens-, Rechts-, Steuer-, Prozess-, IT- und Technologieberatung unter einem Dach vereinen. Deshalb hat beispielsweise KPMG den Lieferketten-Optimierer Brainnet übernommen. Cardea hat für diese neuen Mega-Beratungen den Begriff "umsetzungsorientierte Multispezialisten" geprägt. Mit dieser Strategie wollen sie den Spezialanbietern Aufträge wieder abjagen.

In diesen sich verschärfenden Wettbewerb greifen zudem die Offshore-Spezialisten massiv ein: "Die indischen Wettbewerber werden immer präsenter, unter anderem weil zwei Provider in Deutschland zugekauft haben", beobachtet Michael Schulte, Sprecher der Geschäftsführung der Capgemini Deutschland Holding, vor einer erstarkenden Konkurrenz vom Subkontinent, die neuerdings enorme Summen in den Aufbau des deutschen Geschäfts investiert: Infosys hat sich das schweizerisch-deutsche Beratungshaus Lodestone geschnappt und die amerikanisch-indische Cognizant hat sich Teile der Hamburger C1 Group einverleibt. Hinzu kommt, dass Wipro kürzlich angekündigt hat, 1000 Mitarbeiter in Deutschland einzustellen. "Noch begegnen wir ihnen nicht tagtäglich, wir wissen aber: Die Konkurrenz kommt irgendwann auf uns zu", warnt Schulte.

Kunden wollen weniger Masse und mehr Klasse

Hinzu kommt, dass die Unternehmen ihre internen Abläufe professionalisiert haben. Ihnen geht es immer weniger darum, Massen an Beratern zu verpflichten, sie wollen vor allem Experten, die ihnen in neuen Kompetenzfeldern wie etwa der Analyse unstrukturierter Kundendaten Anstöße und Hilfe bieten, wo sie selbst keine Erfahrung haben. "In den Unternehmen sitzen viele ehemalige Consultants beziehungsweise gut ausgebildete Mitarbeiter mit enormer Projekterfahrung. Sie benötigen für gewisse Aufgaben einfach keine externen Berater mehr", schildert Manger-Wiemann die Herausforderungen für Management-Berater. Um Fragen rund um die Unternehmensstrategie kümmern sich die internen Ex-Berater und Spezialisten lieber selbst. So wird die Strategieentwicklung, die früher häufig von externen Consultants unterstützt wurde, heute oft intern vorgenommen.

Inhaltlich verschieben sich die Vorhaben vom Backend zum Frontend und rücken viel näher an das Kerngeschäft der Kunden heran. "Dabei achten die Verantwortlichen streng darauf, dass sie das Geschaffene nach Projektende selbst betreiben können und das aufgebaute Wissen im Haus bleibt", sagt Gregor Pillen, Leiter der Beratungssparte IBMIBM Global Business Services für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Alles zu IBM auf CIO.de