Portfolio-Management der Dekabank
Nur was passt, wird gemacht
Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.
1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.
Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.
Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".
Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Alarmierende Studien gab es bereits viele; zuletzt vermeldeten die britischen Marktforscher der Standish Group im Frühjahr 2002: Von 30000 über einen längeren Zeitraum untersuchten IT-Entwicklungsprojekten seien nur 23 Prozent rechtzeitig und im Kostenrahmen zu Ende gebracht worden, 28 Prozent dagegen total gescheitert.
Von solchen Katastrophen muss Ute Kotthaus zwar nicht berichten. Aber in der Vergangenheit habe es auch in ihrem Haus an Transparenz gefehlt, räumt die Leiterin der Abteilung Konzern-Projekt-Portfolio-Service (KPPS) bei der Dekabank ein. "Früher war oft nicht klar, wie viel Geld bereits in einem Projekt gebunden war und wie der jeweilige Liquiditätsstatus aussah."
Verbindlicher Projektmanagementrahmen
Kotthaus' Arbeitgeber, dem Zentralinstitut der deutschen Sparkassenorganisation, dürfte es in diesem Punkt nicht sehr viel anders gehen als den meisten Unternehmen, die sich mit größeren Software-Projekten befassen. Allerdings haben die Banker bereits vor längerer Zeit Konsequenzen aus der Malaise gezogen: Im Frühjahr 2000 führte man mit Unterstützung der Berater von Accenture unter dem Namen "Prom" Standards für das ProjektmanagementProjektmanagement ein, aus denen dann die Abteilung KPPS hervorging. Die liefert nun den Rahmen für das Management aller Software-Projekte bei der Dekabank. Alles zu Projektmanagement auf CIO.de
"KPPS hat hier eine Menge verändert", so Kotthaus. Ein Beispiel: Auf der Vorhabenliste für 2002 stand unter anderem die Umstellung der Depotverwaltung auf internationale Wertpapierkennnummern (Isin). In Zusammenarbeit mit der KPPS-Gruppe füllte der Projektleiter zu Beginn einen standardisierten, 14-seitigen Antrag aus. Darin wird festgelegt, wie sich das Projekt in die Unternehmensstrategie einfügt, welche Ziele man damit verfolgt und was wann erledigt sein muss. Früher hätte die Projektleitung die Kosten und Personenaufwandsdaten geschätzt, zwischenzeitlich über den Status berichtet und so das weitere Vorgehen gesteuert, sagt Kotthaus. Die Frage, wer was zu bezahlen habe, sei oft erst gestellt worden, nachdem ein Plan schon abgesegnet war.