So bauen CIOs leistungsstarke IT-Teams

Effektive IT-Organisationen sind gut in das Business integriert. Sie haben alle Prozesse und Verfahren im Blick und nutzen eine robuste, moderne technische Architektur. Aber ohne die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die an einem Strang ziehen, nutzt dieser ganze Unterbau nichts. Der Erfolg eines CIO hängt mehr als alle anderen Faktoren zusammen von der Leistung der Belegschaft ab.

Dabei geht es nicht darum, was die einzelnen Kollegen in der IT-Abteilung leisten. Vielmehr liegt der Fokus auf Maßnahmen, die der CIO ergreifen kann, um die Performance seiner Teams zu fördern. Dazu haben IT-Chefs drei wichtige Werkzeuge zur Hand: Vergütung, Organisationsstruktur und FührungFührung. Alles zu Führung auf CIO.de

Vergütung

Mehr GehaltGehalt führt nicht zwingend zu besserer Leistung. Alles zu Gehalt auf CIO.de

Stellen Sie sich vor, Sie führen ein Vorstellungsgespräch mit einem Analysten für Software-Qualitätssicherung. Sie fragen: "Was brauchen Sie von mir, um die Fehlerzahl in jeder Phase des Lebenszyklus unserer Softwareentwicklung zu minimieren?" Der Bewerber antwortet: "Wenn Sie mir 125.000 Dollar zahlen, werde ich die Anzahl der Fehler auf ein Minimum senken. Für 100.000 Dollar halte ich die Anzahl klein. Für 75.000 Dollar bekommen Sie Software, die Ihre Produktionsumgebung nicht zum Absturz bringt."

Wahrscheinlich würden Sie niemanden einstellen, der die versprochene Leistung an der Höhe der Bezahlung festmacht. Teammitglieder lassen sich also nicht durch Bestechung effektiver machen. Dennoch wird Vergütung oft irrtümlich eingesetzt, um positive Leistungsanreize zu setzen.

Das Problem liegt darin, dass sich Menschen an den Anreiz gewöhnen, so dass seine Wirkung abnimmt, wenn er wiederholt wird. Erhält jemand heute eine Gehaltserhöhung, wird von nun an eine weitere Gehaltserhöhung erwartet. Zusätzliche Vergütung ist kein Anreiz mehr, sondern wird zu einem Anspruch, der, wenn er beim nächsten Mal ausbleibt, zu einem negativen Anreiz wird.

Diese Gewöhnung lässt sich vermeiden, wenn man sich der eigentlichen Rolle der Vergütung bewusst ist: Sie bringt das Geld des Unternehmens dorthin, worauf es Wert legt.

Im Zusammenhang mit der von Menschen erbrachten Leistung lässt sich Vergütung in drei Bereiche unterteilen: Grundvergütung, Einmal-Boni und Jahresbonus.

Grundvergütung: Legen Sie diese so fest, dass niemand einen finanziellen Anreiz hat, das Unternehmen für ein besseres Angebot zu verlassen. Jährliche Gehaltserhöhungen zeigen, wie viel mehr ein Mitarbeiter in den Augen des Unternehmens zu dem Zeitpunkt auf dem Arbeitsmarkt wert ist als noch vor einem Jahr. Ändern Sie die Grundvergütung nicht auf der Grundlage der Leistung eines Mitarbeiters in den letzten zwölf Monaten. Das würde eine Gehaltserhöhung zu einer "Rente" machen, die Sie in Zukunft unabhängig davon auszahlen, was der Kollege leistet.

Jahresprämie: Mit einer Jahresprämie belohnen Sie Kollegen, die im vergangenen Jahr einen außergewöhnlichen Beitrag zum Unternehmen geleistet haben. Sie macht deutlich, was besondere Leistung bedeutet und in welchem Umfang ein Mitarbeiter sie erbracht hat. Diese kann viel höher ausfallen als die Gehaltserhöhung und so ein klareres Zeichen setzen, worauf das Unternehmen Wert legt. Anders als das Grundgehalt muss die Prämie im nächsten Jahr wieder neu verdient werden.

Spot-Bonus: Spot-Boni während des Jahres sind angebracht, wenn jemand aus der Belegschaft etwas leistet, das klar außerhalb der Norm liegt. Das Geld sollten Sie aber nicht als Belohnung übergeben oder als Anreiz für alle anderen, mehr zu tun. Dann würde wieder die Gewöhnung einsetzen. Stattdessen sollte eine Spot-Bonus eine einfache und aufrichtige Botschaft vermitteln: "Danke!"

Letztendlich kommt es bei der Art und Weise, wie Sie die Vergütung handhaben, vor allem darauf an, dass sie als fair empfunden wird. Zwar führt Fairness nicht zwingend dazu, dass die Teams härter und engagierter arbeiten, aber unfaire Behandlung wird sie ziemlich sicher davon abhalten.

Struktur

Umstrukturierungen sind in manchen IT-Organisationen beliebt, weil sie Zeit gewinnen, wenn das Führungsteam die Leistung der IT in Frage stellt. Gleichzeitig vermeiden sie Risiken, die mit tiefgreifenden und grundlegenden Veränderungen einhergehen. Dabei drücken sie jedoch auf die Leistung.

Es bleiben dieselben Teams bestehen und sie sind für dieselbe Arbeit verantwortlich. Sie werden nur einem anderen Manager unterstellt. An der Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, ändert sich nichts. Doch die Mitarbeiter und Führungskräfte, die es gewohnt waren, zusammenzuarbeiten, tun dies nicht mehr.

Oft wird behauptet, Reorganisation verringere die "organisatorische Distanz" zwischen einzelnen Gruppen, die zusammenarbeiten müssen. Sie helfe dabei, schnell Entscheidungen zu treffen und Arbeit besser zu erledigen. Das funktioniert jedoch nur vorübergehend und es werden unter Umständen auch neue Barrieren aufgebaut.

Häufig ist die Rede davon, die Organisation "abzuflachen" oder zu "verschlanken". Die Anzahl der Ebenen zwischen dem CIO und den arbeitenden Teams soll verringert werden. Ziel ist, dass weniger von dem, was die Belegschaft weiß und der CIO wissen muss, auf dem Weg nach oben verlorengeht.

Das kann tatsächlich funktionieren, aber es ist ein zweischneidiges Schwert. Mit jeder Ebene, die wegfällt, hat der nächsthöhere Manager mehr direkte Untergebene und somit weniger Zeit für persönliche Gespräche mit jedem Teammitglied.

Damit der CIO besser versteht, was in der IT-Organisation wirklich vor sich geht, gibt es bessere Wege: "Skip Lunches", anonyme Mitarbeiterbefragungen, Politik der offenen Tür sowie Kennzahlen und Leistungsberichte. Sie stören weniger und liefern in der Regel bessere, weniger weichgespülte Informationen.

Die Organisationsstruktur zu ändern, repariert selten etwas, das kaputt ist. Aber sie birgt ein hohes Risiko, das zu zerstören, was derzeit funktioniert ist.

Führung

Um eine bessere Führungskraft zu werden, muss man zuerst verstehen, was Führung ist. Führung ist die Kunst, andere dazu zu bringen, zu folgen. Wenn Sie das tun, dann führen Sie, andernfalls führen Sie nicht.

Um die Leistung Ihrer IT-Organisation zu verbessern, sollten Sie die wichtigste Faustregel effektiver Führung beherzigen: Führungskräfte erledigen selbst keine Aufgaben. Sie bauen Organisationen auf, die sie erledigen. Die besten Organisationen folgen also "von vorne".

Gute Manager stellen sicher, dass jedes Teammitglied weiß, wo "vorne" ist und dass es wichtig ist, in diese Richtung zu gehen. Alle sollten die Rolle (oder Rollen) verstehen, die sie spielen müssen, um die Organisation voranzubringen, und sich dieser Rolle verpflichtet fühlen.

Zudem ist es hilfreich, alle im Team zu ermutigen, sich selbst als Führungspersönlichkeit zu sehen, unabhängig vom Titel. So können Mitarbeiter ihre Kollegen selbst anleiten und klären, wo "vorne" ist, sodass sie verstehen, was sie tun müssen, um dorthin zu gelangen.

Das Wichtigste: Vier Stunden pro Woche

Alles, was Sie tun, um die Performance ihrer Mitarbeiter zu verbessern, braucht Zeit - Zeit, die Sie wahrscheinlich nicht haben. Das gilt es zuallererst anzugehen. Schauen Sie in Ihren Kalender. Ermitteln Sie, wie viele Stunden Sie in Meetings und mit Aufgaben verbringen, die von anderen kommen, und wie viel Zeit Sie in Eigenregie verbringen. Wenn Sie nicht mindestens vier Stunden pro Woche selbst über ihre Zeit verfügen können, haben Sie kaum eine Chance, die Leistung Ihrer Organisation zu verbessern.

Die Kontrolle über den eigenen Kalender zu erlangen ist schwer. Die meisten von uns verbringen mehr Zeit mit dringenden Angelegenheiten als mit den wichtigsten, weil wir uns darauf verlassen, dass andere uns sagen, was dringend ist. An den meisten Tagen ist Performancemanagement wahrscheinlich nicht das Dringendste auf der To-do-Liste. Um eine hocheffiziente IT-Organisation zu leiten, ist jedoch nichts wichtiger als das. (jd)

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.