Beraterjobs im Wandel
So halten Sie mit!
Um Ihre strategische Ausrichtung zu erneuern, sollten sich BeraterBerater besonders intensiv mit den Themen Personalmanagement, authentische Führung, Transformation des Business-Modells und Transformation der Unternehmens-DNA auseinandersetzen. Lesen Sie hier, wie das im Einzelnen gelingt! Alles zu Consultant News auf CIO.de
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1. Personalmanagement renovieren
Bis Januar 2020 waren Sie im Personalkarussell, sprich Sie haben oft Mitarbeiter gewonnen und dann auch wieder welche verloren. Und Sie haben versucht mit Einzelaktionen wie Active Sourcing, Employer-Branding-Initiativen oder sonstigen Aktivitäten punktuell hervorzustechen. Das hat auch teilweise recht gut funktioniert. Doch sobald Sie immer noch die "eierlegende Wollmilchsau" gesucht haben oder den "klassischen Berater, der vier Tage pro Woche beim Kunden ist", mussten Sie sich mit allen anderen Unternehmen um eine begrenzte Anzahl von Kandidaten schlagen.
Seit dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie hat das ein abruptes Ende genommen. Laut einer aktuellen Studie geben nur 20 Prozent der Unternehmen an, noch aktiv Personal zu suchen. Was machen die anderen 80 Prozent im Moment? Nutzen diese jetzt die Chance und stellen sich strategisch neu im Personalmanagement auf. Hinterfragen sie jeden einzelnen Schritt in Ihrem Personalprozess: Müssen es drei Vorstellungsgespräche sein? Ich sage nein. Hinterfragen Sie ehrlich jede Ihrer Aktionen, ob diese dem Ziel der Personalgewinnung dienen oder Menschen nur abschreckt.
Der aktuelle Stillstand birgt für jedes Unternehmen eine Chance. Werden Sie aktiv und initiieren Sie Workshops zum Thema Personalstrategie. Unternehmen, die sich heute strategisch neu aufstellen, werden nach der Krise die Gewinner am Personalmarkt sein. Wichtig und entscheidend ist jedoch, dass Sie dies als Unternehmensprozess sehen - das ist kein reines HR-Thema.
2. Authentisch führen
"Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs", so heißt es. Warum ist das so? Das größte Problem in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist eine nicht wahrhaftige Führung. Das Verhältnis zu den Mitarbeitern leidet vor allem dann, wenn der Anspruch der Führungskraft an sich selbst nicht mit der gelebten Realität im Unternehmen übereinstimmt. Etwa, wenn sie Entscheidungen durchreicht, deren Grundlage sie an anderer Stelle kritisiert. Wenn der Mitarbeiter diese Dissonanz im Alltag immer wieder erlebt, führt das unweigerlich zu Frustration und Unsicherheit. Mitarbeiter fangen an, die Orientierung zu verlieren.
Das Problem zeigt sich vor allem auch in der Art und Weise, wie Chefs ihre Entscheidungen kommunizieren. Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte nicht so offen sprechen, wie sie es müssten. Besonders wichtig ist das jedoch vor allem dann, wenn Strategiewechsel anstehen. Warum wird die Richtung gewechselt? Was bedeutet das für das Team? Wie ist es zu der Entscheidung gekommen? Wer ist einbezogen worden? Dabei ist Transparenz nicht nur entscheidend für Vertrauen und eine erfolgreiche Zusammenarbeit, sondern auch die Grundlage für Sympathien. Wer seine Kommunikation zu stark kontrolliert, wirkt unnatürlich und gehemmt. Die Konsequenz: Die Loyalität sinkt und die Beziehung bekommt ordentliche Kratzer.
Um dieses Problem zu lösen, müssen Führungskräfte Offenheit, Ehrlichkeit und den Mut mitbringen, die nötigen Dinge anzusprechen. Wer eine Hidden Agenda hat, ist unehrlich. Das merken auch die Mitarbeiter. Wer authentisch agieren möchte, der muss sich zuerst selbst kennen und akzeptieren - er ist sich seinen Motiven bewusst.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
3. Remote moderieren
Jahrzehntelang bestand das Geschäftsmodell der Consulting-Branche in der Entsendung von smarten Mitarbeitern zum Kunden, um dessen Probleme zu lösen. Ob die Definition einer neuen Strategie, Kostensenkungsmaßnahmen oder die Einführung neuer Technologien anstanden, die Beratungsbranche hatte immer die richtigen Konzepte zu bieten. Hohe zweistellige jährliche Wachstumsraten der Beraterumsätze galten als normal. Inzwischen sorgen sich diese Firmen um langsames Wachstum, Verdrängungswettbewerb und Konsolidierung.
Durch den massiven technischen Wandel wie etwa Cloud-Anwendungen und den starken Zuwachs an Application-Management-Services (AMS) verändern sich auch die Business-Modelle in der Consulting Branche. Die Coronakrise hat auch klar gezeigt, dass es möglich ist, die Mitarbeiter zu 100 Prozent im Homeoffice arbeiten und trotzdem ihre Kundenprojekte abwickeln zu lassen.
Schon Ende 2020 wird es nicht mehr nötig sein, dass Berater ständig vor Ort beim Kunden sind. In den kommenden Jahren wird sich eher ein neues Modell durchsetzen: Ein Lead-Architekt oder ein Team aus Architekten konzipiert mit dem Kunden die ERP- oder IoT-Lösung. Danach wird es die Aufgabe des Architektenteams sein, ein internes Team von Beratern, egal wo diese auch sitzen, zu moderieren. Große Beratungshäuser haben dieses Modell schon praktiziert.
Die wenigsten Kunden wollen ständig externe Berater im Hause haben. Es geht vordergründig darum, Software erfolgreich einzuführen. Das hat Priorität für den Kunden. Des Weiteren ist mit einem starken Rückgang des klassischen Bodyleasing-Geschäfts zu rechnen. Diese Firmen fliegen als erstes aus einem Projekt, da ihre Dienstleitung vergleichbar und austauschbar ist.
4. Sich selbst verändern
Wie unterscheiden sich IT- und Unternehmensberatungen voneinander? Wie schaffen Sie es, ein einzigartiges Brand aufzubauen? Diese Fragen beschäftigen Unternehmer in meinen Workshops und starten meist mit der Frage: Warum gibt es Ihr Unternehmen? Mit welcher Vision haben Sie sich zur Gründung entschlossen? Was sich so einfach anhört, ist meist der Start eines internen Strategie- und Positionierungsprojekts.
Die Geschäfte der Beratungsfirmen liefen bisher überdurchschnittlich erfolgreich, egal ob das Business-Modell gut oder nur mäßig taugte. Die Branche befand sich in goldenen Zeiten. IT und Technologie war so gefragt wie nie. Das wird auch nach der Corona-Zeit so sein - doch nicht automatisch für alle Unternehmen. Nur wer sich heute um zukünftig tragende Wachstumsperspektiven kümmert, wird einen enormen Schub erleben. Alle anderen, die versuchen einfach weiterzumachen wie bisher, denen sei gesagt: "Wenn sich die ganze Welt ändert, dann können Sie und Ihr Unternehmen nicht einfach nichts tun."