Statt Software den Geschäftserfolg implementieren

Man hätte eine Nadel fallen hören. Das Projektteam diskutierte die Zielarchitektur eines großen Softwareprogramms. Einer der Beteiligten hatte gerade gesagt: "Vor vier Jahren haben wir eine Zielarchitektur erstellt, in die wir alle vertrauten. Nun haben wir etwa die Hälfte des Weges hinter uns. Doch warum hilft uns all das nicht, die Geschäftserfolge zu erzielen, die wir heute brauchen? Offensichtlich, weil sich mittlerweile fast alles geändert hat: unsere Produkte und Dienstleistungen, das Marktumfeld, die Kunden, die Geschäftsziele ..."

Geschäftserfolg gerät oft aus dem Blick

Die meisten IT-Diskussionen drehen sich auf Unternehmensebene darum, welche Technologien oder Architekturen benötigt werden, um die eigenen Geschäftsziele zu erreichen. Der Diskurs kommt schnell auf die Themen, welche Software zum Einsatz kommen soll, wie schnell sich die Zielarchitektur implementieren lässt oder auch welcher Mix aus Standardsoftware und Eigenentwicklungen den größten Sinn ergibt. Was hingegen rasch in den Hintergrund rückt, ist die Frage, welche Geschäftsergebnisse das Unternehmen erreichen will. Warum aber ist das so?

In der Regel ist es einfacher, über Systemdesigns zu sprechen als über schwer greifbare Geschäftsergebnisse. Diese sind wie ein sich ständig bewegendes Ziel, da sich die Zusammensetzung und die Bedürfnisse der Kunden fortlaufend ändern. Systeme lassen sich von relativ wenigen Beteiligten designen. Meist findet dabei eine Diskussion unter Experten statt, die ihr vertrautes Umfeld nicht verlassen müssen. Allerdings verändern sich im Zusammenhang mit agilen Ansätzen in Unternehmen gerade viele Verhaltensweisen und fallen die sich neu bildenden Abläufe und Strukturen sehr unterschiedlich aus.

In Erfolg investieren

Erfolgreiche Teams sind in der Lage, fortlaufend gute Geschäftsergebnisse zu erzielen. Sie beschäftigen sich in der Regel nicht mit der Planung großer Softwareprogramme oder umfangreicher Anforderungsdefinitionen. Eine Kooperation mit einem neuen Startup, ein erfolgreich abgeschlossener Deal mit einem Partnerunternehmen oder eine zündende Kampagnenidee für einen bestimmten regionalen Markt - solche Initiativen sorgen für einen dauerhaften Geschäftserfolg. Doch leider entspricht das Softwaredesign für diese neuen, agilen Wege des Geschäftemachens in keiner Weise dem, was Softwarespezialisten bislang gelernt und praktiziert haben.

Heute erfolgreiche Teams bringen wieder und wieder neue Ideen hervor. Ein cleveres Unternehmen sollte solche Einfälle nach Kräften fördern und ihre weitere Entwicklung nachverfolgen. Kurz gesagt: Es sollte das bisherige Portfolio- und Programmmanagement vom Kopf auf die Füße stellen. Dies bedeutet unter anderem, dass Investitionen vor allem in Ideen fließen sollten, die sich als wirklich erfolgreich erweisen, anstatt schon vorab und nach dem Prinzip Hoffnung festzulegen, welche Projekte welches Budget erhalten. Hier lässt sich von der Branche der Wagniskapitalgeber lernen. Sie hat in den vergangenen Jahren erfolgreiche Ansätze entwickelt, womit sich erfolgreiche Ideen identifizieren und finanziell fördern lassen.

Mikro schlägt Makro

So folgte zum Beispiel ein großer europäischer Handelskonzern diesem Ansatz, indem er kontinuierlich sogenannte Mikrolösungen auf den Markt brachte. 30 parallel arbeitende Teams hatten die Aufgabe, neue Geschäftspotenziale zu erschließen, die spätestens nach vier Monaten nachweisbar waren. Jede dieser Mikrolösungen erhielt in mehreren Schritten die nächste Finanzspritze erst dann, wenn sie wirkliche Geschäftserfolge aufweisen konnte. Von daher konnten sich die Teams nicht damit begnügen, neue Systeme ans Laufen zu bringen, sondern waren vielmehr gezwungen, auch am Markt erfolgreich zu sein. Nach 18 Monaten zog das Handelsunternehmen ein erstes Fazit: Die Initiative verzeichnete eine ganze Reihe wirtschaftlicher Erfolge, welche die getätigten Investitionen mehr als rechtfertigten.

Architekturen, die leben

Gutmeinende IT-Architekten haben über viele Jahre hinweg versucht, das Wesentliche von Unternehmen in ordentliche Einheiten zu packen, die sie "Funktionen" oder "Capabilities" nannten. Diese Einheiten bildeten dann die Basis für das Design von Software. Doch ignoriert dieses Vorgehen die Tatsache, dass sich die anvisierten Ziele ständig verändern und dass neuste Technologien auf diese Weise oft ausgebremst werden. Vor fünf Jahren konnten nur Google-Mitarbeiter mit dem Begriff der "containerisation" wirklich etwas anfangen, heute ist er fast Allgemeingut. Wie kann eine Zielarchitektur, die auf mehrere Jahre angelegt ist, solche Entwicklungen sinnvoll abbilden?

Stattdessen sollten Unternehmen auf Architekturen setzen, die sich fortlaufend wandeln und anpassen können. Eine Architektur aufzubauen bedeutet in diesem Fall, sich vor allem auf in der Praxis erfolgreiche Systeme und Komponenten zu stützen, anstatt zu vermuten, was das Business in Zukunft eventuell benötigen könnte.

Perfekte Software gleicht mehr einem Prozess als einem einmal abzuliefernden Produkt. Gute Softwarearchitekturen lassen sich von Technologien und festen Prozessen nicht blenden und ablenken. Schon gar nicht ruhen sie sich auf jahrzehntelanger Erfahrung mit Software-Architekturen aus. Erfolgreiche Unternehmen stecken vielmehr ihre Energie in das Finden innovativer Teams, die innerhalb der bestehenden Struktur neue Geschäftserfolge erzielen. Sie versuchen, Softwarelösungen so einfach und flexibel wie möglich zu halten, und vor allem: Sie denken nicht mehr vorrangig darüber nach, welche Systeme sie als Nächstes implementieren sollten, sondern sie fragen die Kunden, welche Produkteigenschaften ihnen am wichtigsten sind.