Ihre Organisation offeriert Shared Services für die Unternehmen der Lufthansa Group. Ist dieses Geschäftsfeld besonders geeignet für den Einsatz von Robotic Process Automation (RPA)?

Christina Koch: Schaut man allein auf die Historie unserer BrancheBranche, als wir es in erster Linie mit stark repetitiven, transaktionalen Prozessen zu tun hatten und diese dann vorzugsweise in Near- und Offshore-Factories ausgelagert haben, dann sicherlich. Doch hat sich die Shared-Service-Industrie inzwischen stark weiterentwickelt. Als Dienstleister stehen wir heute auf einer ganz anderen Entwicklungsstufe: Einerseits haben wir die Funktion des Innovationstreibers, der seinen Kunden zusätzlich zur Kostenersparnis immer auch einen Business-Nutzen bringt. Top-Firmen der Branche Transport

Andererseits geht es darum, Arbeitsplätze zu schaffen, mit denen wir den Wettbewerb um die besten Köpfe gewinnen. Ein solcher Arbeitsplatz soll maximale Freiräume bieten, damit hochqualifizierte Mitarbeiter genau das tun, worin sie am besten sind. Für beide Aufgaben, Innovationsmanagement und Workplace of the Future, ist Robotic Process Automation ein wichtiges Mittel. Nicht das einzige, aber doch ein sehr wichtiges, das in die Toolbox zukunftsgerichteter Unternehmen hineingehört.

Die Zeiten, in denen die Bots transaktionsstarke Geschäftsprozesse automatisiert haben, sind also schon wieder vorbei?

Christina Koch: Das hängt davon ab, inwiefern Sie es als Unternehmen geschafft haben, transaktionale Tätigkeiten bereits auf anderem Wege zu automatisieren. Zu Beginn unserer RPA-Reise, das war Mitte 2017, haben wir uns natürlich auch gefragt, wo wir in dieser Hinsicht stehen. Unser erstes grundsätzliches Assessment hat jedoch gezeigt, dass wir hier bereits gut aufgestellt sind. Nichtsdestotrotz ergibt der Einsatz von RPA-Werkzeugen an vielen Stellen noch immer Sinn. Nämlich überall dort, wo wir Knowledge-Worker von Tätigkeiten befreien, die kaum einen Mehrwert bringen und die sie in ihrer eigentlichen Wertschöpfung bremsen.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Christina Koch: Nehmen wir den Bereich der Dienstwagenregelung. Die darin enthaltenen Teilprozesse haben es durchaus in sich. Sie reichen von der Prüfung, wozu der Antragsteller jeweils berechtigt ist, über die Beschaffung des Autos und die Zuordnung des Abschreibungsvorgehens bis zur Anpassung der Gehaltsabrechnung. All diese Prozesse, und es sind noch eine ganze Reihe mehr als die genannten, laufen in den meisten Unternehmen über unterschiedliche IT-Lösungen, vor allem in den Bereichen Einkauf, HR und Rechnungswesen. Früher waren in all diesen Systemen zahlreiche manuelle Nutzereingaben erforderlich. Mit dem Bot fällt der weit überwiegende Teil davon weg.

Sehen Sie einen ausreichenden Business Case für Automatisierungen dieser Art?

Christina Koch: Unbedingt. Software-Bots rechnen sich selbst dann, wenn die von ihnen übernommenen Aufgaben nur einen Bruchteil der Arbeitszeiten unserer Mitarbeiter ausmachen. Auch kleinere Automatisierungen machen sich schnell bezahlt. Zumal der jeweilige Bot dann ja auch noch genügend freie Ressourcen hat, um weitere Aufgaben in anderen Geschäftsprozessen zu übernehmen. Wichtig ist dann allerdings, dass wir die Bots über ein intelligentes Scheduling auslasten. Hier lohnt es sich, jemanden im Team zu haben, der fortgesetzt darauf schaut, dass die Bots auch tatsächlich ausreichend beschäftigt sind.

Wie viele Automatisierungen haben Sie insgesamt schon im Einsatz?

Christina Koch: Inzwischen sind es über 50. Weitere 40 befinden sich in der Entwicklung. Hinzu kommen mehr als 80 Automatisierungen, die wir mit den Bordmitteln der originären IT-Systeme umgesetzt haben, zum Beispiel mit Makros oder VBA-Prozeduren.

Wie sieht es in den Bereichen aus, wo der Konzern sein Geld verdient? Im eigentlichen Kundengeschäft haben Sie es doch sicher auch mit einigen gut standardisierbaren Prozessen zu tun.

Christina Koch: Zweifellos. Doch ungeachtet dessen hat sich unser Team ganz bewusst darauf konzentriert, rein administrative Prozesse zu automatisieren. Administrativ kann dann durchaus auch sein, dass wir dem Luftfahrtbundesamt Ausnahmen vom Nachtflugverbot über einen Bot melden. Auch der Cargo-Bereich kann in den Fokus rücken - so zum Beispiel bei der Erfassung von Frachtpapieren aus externen Systemen, wo es unwirtschaftlich wäre, eine Standardschnittstelle zu entwickeln. Interessant sind auch Simulationen, in welcher Weise die zu verladenden Packgüter in den noch verfügbaren Frachtraum passen.

Wir sehen in vielen Unternehmen, dass Prozessautomatisierung zum Kerngeschäft der IT gehört. Warum haben Sie sich beim Thema Robotic Process Automation für einen anderen Weg entschieden?

Christina Koch: An diesem Punkt scheiden sich die Geister. Manche sagen, RPA sei ein IT-Produkt und müsse daher in der IT aufgehängt sein. Wir hingegen haben die disziplinarische und fachliche Verantwortung ganz bewusst an anderer Stelle angesiedelt. Wir wollen damit verhindern, dass sich die IT-Verantwortlichen fortgesetzt in einer Art Spagat üben müssen. Denn rein technologisch gesehen werden RPA-WerkzeugeRPA-Werkzeuge ja erst dann zu einer Option, wenn es zwischen den historisch gewachsenen IT-Systemen Integrationsdefizite gibt. In diesem Zusammenhang entspricht es aber viel eher dem Denken der IT-Abteilung, die gewünschte Integration unmittelbar aus den originären Systemen heraus zu schaffen. Alles zu Roboter auf CIO.de

Meines Erachtens ist dies auch die erste Priorität, zeigt sie doch, dass die IT hinter ihren Lösungen steht und diese mit all ihren Potenzialen weiterentwickeln will. Gleichwohl muss man sich aus Unternehmenssicht darüber im Klaren sein, dass Bots dann allenfalls als Workaround gesehen werden, mit dem man sich schlimmstenfalls eine Art Schatten-IT einhandelt. Um solche inneren Konflikte gar nicht erst aufkommen zu lassen, haben wir das RPA-Thema der Business IntelligenceBusiness Intelligence zugeordnet, die eng mit der IT zusammenarbeitet. Alles zu Business Intelligence auf CIO.de

Die Sorge um das Aufblühen einer Schatten-IT ist ja keineswegs aus der Luft gegriffen. Wie sieht Ihre Governance in der Praxis aus?

Christina Koch: Die Sorge ist in der Tat berechtigt, weshalb eine systematische Steuerung absolut essenziell ist. Doch all unseren Überlegungen hierzu möchte ich eines voranstellen: Wir sind für eine Demokratisierung des Wissens. Das heißt, Wissen zu zentralisieren und darauf mit einem wie auch immer gearteten Machtanspruch zu sitzen, ist absolut nicht unser Ansatz. Gleichwohl ist es unumgänglich, gewisse Funktionen zentral aufzubauen und für alle Einheiten im Unternehmen homogen vorzuhalten. Wir haben deshalb ein Competence Center geschaffen, aus dem heraus wir die einzelnen Automatisierungsvorhaben planen und steuern. Übrigens gibt es hierbei keinen Bezugszwang.

Wenn Fachabteilungen die gewünschte Automatisierung statt mit uns mit einem externen Partner umsetzen wollen, so steht es ihnen frei, dies zu tun. Ich sehe das ein wenig wie einen Ideenwettbewerb. Und so lange es einen Erfahrungsaustausch mit uns im Competence Center gibt, lernen wir dann ja auch immer noch etwas hinzu.

Wie stark ist Ihr Competence Center aufgestellt und über welche Mittel verfügen Sie?

Christina Koch: Das Center hat inzwischen über 30 Mitarbeiter. Die meisten davon sind Software-Ingenieure, die permanent mit Entwicklungsideen auf mich zukommen, die wir dann gemeinsam mit den Fachbereichen validieren. Unser Momentum nimmt von Tag zu Tag zu. Im Vergleich dazu hatten wir es im vergangenen Jahr noch sehr viel stärker mit Grundlagenarbeit zu tun. Denn um unsere jetzige Schlagkraft zu erreichen, mussten wir erst einmal ein passendes Framework aus Leitlinien, Vorgehensweisen, Werkzeugen und Templates erstellen.

Zum Framework gehört natürlich auch ein Coding-Regelwerk, das ausdefiniert, worauf beim Aufsetzen eines Bots im Einzelnen zu achten ist. Bei all diesen Elementen ist sichergestellt, dass sie sowohl den Konzernleitlinien, als auch den Vorgaben der Aufsicht vollumfassend Rechnung tragen. Schließlich stehen wir als Shared-Service-Anbieter den Kunden gegenüber in der Pflicht, nur absolut wasserdichte Lösungen anzubieten, die die Sicherheitsstufen zu 100 Prozent erfüllen.

Gibt es schon aus diesen Gründen also kaum eine Alternative zur Arbeit des Competence Centers?

Christina Koch: Richtig. Nehmen wir nur einmal für einen Moment an, die unterschiedlichen RPA-Interessenten im Unternehmen würden ihre Vorhaben jeweils von A bis Z in Eigenregie steuern. Dann müsste jeder von ihnen immer wieder aufs Neue mit dem Betriebsrat, dem Datenschutzbeauftragen oder der Information SecuritySecurity sprechen. Alles zu Security auf CIO.de

Und das sind nur drei besonders wichtige Stakeholder. Um diese Komplexitäten bereits im Vorfeld der unterschiedlichen Entwicklungsprojekte zu bewältigen, haben wir die gemeinsame RPA-Plattform geschaffen. Und um nachzuweisen, in welchem Maß wir damit auch die Compliance-Anforderungen erfüllen, haben wir die Plattform inzwischen auch von einer externen Prüfgesellschaft auditieren lassen. Zudem haben wir über Penetrationstests nachgewiesen, dass unsere Plattform Hacking-Angriffen standhält.

In Ihrem Team beschäftigen Sie sich nun seit zwei Jahren mit robotergestützter Prozessautomatisierung. Welches sind die wichtigsten Erfahrungen, die Sie gemacht haben?

Christina Koch: Im ersten Jahr war es extrem wichtig, mit der Euphorie umgehen zu lernen, die die anfängliche Experimentierphase mit sich bringt. Vor allem muss man sich frühzeitig darüber klar werden, dass das damit verbundene Motivationshoch unweigerlich wieder abflachen wird, wenn es darum geht, sich in die etablierten Entwicklungsprozesse einzufinden, wie sie die Unternehmensrichtlinien vorgeben.

Um in dieser Übergangszeit zu einer professionellen Unternehmenseinheit zu reifen, ist neben den inhaltlichen Hausaufgaben auch jede Menge Motivationsarbeit gefragt. Nachdem wir diesen Reifeprozess nun erfolgreich durchlaufen haben, sehen wir uns gut gerüstet, RPA in die Breite zu tragen und den Nutzen der Technologie im gesamten Unternehmen zu erschließen.