Worauf CIOs bei ihren Führungsteams achten sollten

Neid und Konkurrenz auf der FührungsebeneFührungsebene gibt es auch in der IT-Abteilung. Vor allem zwischen den etablierten Führungskräften und den High Performern - meist jüngere Anwärter für den nächsthöheren Posten. CIOs müssen darauf achten, kein Konkurrenzverhalten zwischen ihren Führungsteams und den High Performern aufkommen zu lassen. Alles zu Personalführung auf CIO.de

Denn dann werden die Jüngeren von ihren Chefs nicht mehr gefördert. Sie bekommen Aufgaben, die sie unterfordern, und auch wenn gute Ergebnisse dabei herauskommen langweilen sie sich. Es droht ein Boreout. Bevor sie durch Langeweile depressiv werden, wandern die High Potentials ab. Dabei sind gerade sie die Vordenker, Macher und Umsatzgaranten für das Unternehmen.

Wichtiges Humankapital

High Performer sind Mitarbeiter, die in ihrer Rolle aufgehen, weder über- noch unterfordert sind und aus intrinsischer Motivation heraus die Dinge vorantreiben wollen. Sie sind keine Perfektionisten und auch nicht selbstverliebt, sondern Leistungsmenschen. High Performer wollen etwas bewirken und dabei die Themen vorantreiben. So sorgen sie dafür, dass das Unternehmen seine wirtschaftliche Kraft auf die Strecke bringt. Sie sind Macher und Querdenker und ein wichtiges Humankapital für jedes Unternehmen. Allerdings haben manche Führungskräfte aus zwei Gründen Probleme mit High Performern:

1. Angst vor Konkurrenz

Es gibt Führungskräfte, die eine Gefahr im High Performer sehen. Sie stellen fest, dass der Mitarbeiter mehr Fähigkeiten hat als sie selbst - und sie bekommen Angst, dass der High Performer irgendwann an ihrem Stuhl sägt oder den besseren Kontakt zum Vorstand hat.

2. Angst vor Abwanderung und daraus resultierendem Wissensverlust

Andere Führungskräfte haben Angst, dass der High Performer von anderen Firmen oder Headhuntern abgeworben wird. Auch das Aufsteigen des High Performers als Führungskraft innerhalb des Unternehmens wäre gefährlich. In beiden Fällen scheidet der Mitarbeiter aus dem Team aus. Diese Angst kommt dann vor, wenn der High Performer das Team fast im Alleingang vorantreibt, der alleinige Wissensträger ist und die Team-Performance ohne ihn signifikant einbrechen würde, was wiederum zu kritischen Fragen seitens des CIOs führen könnte.

Aus diesen Gründen versuchen manche Führungskräfte, ihre High Performer kleinzuhalten, indem sie Weiterbildungsmöglichkeiten blockieren, deren Kommunikation mit dem CIO unterbinden und ihnen viele banale Aufgaben geben. Entweder aus Konkurrenzdenken oder einfach weil der High Performer im Team der Einzige ist, der die Aufgaben mitdenkend, fehlerfrei und zeitgerecht erledigen kann. Egal ob die Führungskraft das macht- oder das Leistungsmotiv antreibt, für Unternehmen kann dieses Verhalten sehr gefährlich sein.

Wie vergrault man High Performer?

High Performer wollen sich entfalten können. Sie wollen ihre Fähigkeiten voll ausreizen und ständig dazulernen, denn sie haben einen enormen Wissensdurst. Wenn Führungskräfte diesen Durst nicht stillen, weil sie ihren High Performern ständig monotone Aufgaben geben, bekommen diese Abwanderungsgedanken. Das muss nicht immer aus Konkurrenzverhalten heraus resultieren, es kann auch daran liegen, dass die Führungskräfte keine andere Person im Team haben, die weit genug mitdenkt.

Nur wird der High Performer so zur Notlösung für jede Aufgabe, was ihn vergrault. Denn: Lückenfüller ist nicht die Rolle, in der sich High Performer sehen. Das ist eine Aberkennung ihrer Leistung und kann zum Boreout führen - zum Totalausfall.

Für die machtmotivierte Führungskraft ist es eine Erleichterung, wenn der High Performer geht. Für die Führungskraft mit schwachem Team ist es eine mittelgroße Katastrophe. Egal wie, beide Weggänge schaden dem Unternehmen. Es kann sogar richtig schlimm werden, wenn der Dominoeffekt eintritt: High Performer sind im Unternehmen gut miteinander vernetzt - geht einer, gehen oftmals auch viele andere. Wenn bei CIOs erst jetzt die Alarmglocken läuten, ist es eigentlich schon zu spät.

Wie erkennen CIOs die High Performer?

CIOs haben verschiedene Möglichkeiten, die High Performer in den Abteilungen zu identifizieren. Gute CIOs gehen hin und wieder zu den Mitarbeitern und lassen sich von ihnen bei Problemen deren Lösungswege, aber auch innovative Ideen vorstellen. Damit geben sie den Mitarbeitern eine Chance, ihr Können unter Beweis zu stellen.

Bei den Mitarbeiterpräsentationen lassen sich dann Rückschlüsse ziehen, wie lösungsorientiert und innovativ die Mitarbeiter sind. Wer ist eher zerstreut? Wer kann den Lösungsweg und dessen Nutzen klar aufzeigen und darstellen, warum andere Lösungswege nicht zum Ziel führen? CIOs sollten diese Nähe zu den Mitarbeitern haben. Nur so erkennen sie, wer die High Performer sind, und können die Kommunikation zu ihnen suchen, um sie zu fördern, weiterzuentwickeln und an das Unternehmen zu binden.

Was tun bei Konkurrenzverhalten zwischen Führungskraft und High Performern?

CIOs sollten bei der Kommunikation mit den High Performern und bei Gesprächen mit ihren Führungskräften über die High Performer genau beobachten, wie die Reaktion ihrer Führungsleute ausfällt. Redet eine Führungskraft die Leistung des High Performers klein? Oder versucht sie, den Vorstand an der Kommunikation mit dem High Performer zu hindern? Schirmt eine Führungskraft ihren High Performer ab? Oder verkauft sie gar die Ideen des High Performers als ihre eigenen? Solche Verhaltensweisen sind klare Anzeichen für Konkurrenzverhalten. Vorstände sollten nun schnell handeln und die High Performer wieder fördern und motivieren.

CIOs müssen ohnehin in der Lage sein, solche Abschirmungsversuche ihrer Führungskräfte zu unterbinden, um so die Kommunikation zum High Performer zu finden. Wichtig dabei ist, keinen Bypass entstehen zu lassen. Stattdessen sollte die Führungskraft immer in die Kommunikation integriert werden. So bleibt die Transparenz erhalten.

Wie binden CIOs ihre High Performer?

Die Motivation von High Performern ist nicht Geld. Ihnen geht es darum, ihr Wissen abrufen zu können und dafür anerkannt zu werden - wenn möglich, auch über das Unternehmen hinaus. Dafür brauchen sie eine Wirkungsplattform und die Möglichkeit des permanenten Lernens.

High Performer arbeiten besonders gerne im Flow-Zustand - also genau zwischen ihren Über- und Unterforderungsgrenzen. Hierzu müssen die geeigneten Rahmenbedingungen geschaffen werden, um möglichst lange im Flow ungestört arbeiten zu können.

Auch das Etablieren eines Talentpools, indem High Performer explizit gefördert werden, ist hilfreich. Hier sollten die Human-Resources-Abteilungen genau hinhören, wenn High Performer über ihre Wünsche und Anregungen sprechen.

Beispielsweise kann der Arbeitgeber High Performer zu wichtigen Konferenzen schicken. So werden sie auch außerhalb des Unternehmens zu wichtigen Ansprechpartnern in ihrer Community. Solche Fördermaßnahmen machen das Unternehmen attraktiv für weitere High Performer und es entsteht ein Sog: High Performer ziehen andere High Performer an.

Derartige Fördermaßnahmen schaffen eine hohe Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen. Und wenn die vorhanden sind, bleiben High Performer in den Abteilungen. Denn sie sind loyale Mitarbeiter, solange man ihnen die Möglichkeit gibt, sich zu entfalten, und ihnen Dankbarkeit, Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringt.

High Performer ziehen andere High Performer an

CIOs sollten wissen, wer ihre High Performer sind und wie deren Beziehung zu ihren Führungskräften ist. Dafür müssen CIOs nah bei ihren Mitarbeitern und Führungsteams sein. So geben sie ihrer Mannschaft die Chance, sich zu beweisen, und erkennen gleichzeitig Konfliktpotenziale. Dabei sollten sie immer transparent mit den Führungsteams und den High Performern umgehen und beide fördern. Ob ein CIO seinen Job richtig gut macht, sieht man auch daran, ob es seinen High Performern gut geht. Wenn ja, dann entwickelt sich durch die gute Arbeitskultur und die geeigneten Rahmenbedingungen eine Sogwirkung - die weitere High Performer anzieht.