CIOs berichten über Lösungen

3 Probleme beim ERP-Rollout

15.12.2010
Von 
Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin und beschäftigt sich mit Rechtsurteilen, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen. Als Wirtschaftshistoriker ist er auch für Fachmagazine und Tageszeitungen jenseits der IT-Welt tätig.
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Change Management, Governance und interne Kommunikation haben bei einem weltweiten ERP-Rollout besonderes Gewicht. Drei CIOs berichten, wie sie diese Dinge erfolgreich angepackt haben.

In vielen Unternehmen laufen derzeit Planungen für eine Erneuerung des Enterprise Resource Planning (ERPERP). Wie Personalvermittler vom IT Job Board berichten, sind ERP-Spezialisten derzeit die gefragtesten IT-Profis überhaupt. Da trifft es sich gut, dass unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com aktuell einige ERP-Geheimnisse lüftet. Alles zu ERP auf CIO.de

Es geht dabei um ein spezielles Problem international aufgestellter Unternehmen. Und zwar um den Umgang mit kleineren Büros irgendwo auf der Welt im Rahmen eines globalen ERP-Rollouts. Drei im CIO Executive Council engagierte CIOs verraten, wie sie dieses Problem erfolgreich angehen: Jeri Dunn vom Rumhersteller Bacardi, Clif Triplett vom Erdöldienstleister Baker Hughes und Robert Crowe vom Handelsunternehmen Hollister.

In den Bars dieser Welt ist Bacardi seit eh und je bestens aufgestellt. Die Mitarbeiter in aller Welt beim ERP mitzunehmen, war eine ganz neue Herausforderung.
In den Bars dieser Welt ist Bacardi seit eh und je bestens aufgestellt. Die Mitarbeiter in aller Welt beim ERP mitzunehmen, war eine ganz neue Herausforderung.
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Jeri Dunn spricht über das Problem der begrenzten Personalkapazitäten. Virulent wurde es bei Bacardi während der ERP-Implementierung im asiatisch-pazifischen Raum, wo die angestrebten Veränderungen auch an kleinen Standorten wie Singapur oder Taiwan umgesetzt werden mussten. „Derart kleine Büros haben keinen Mitarbeiter, der sich allein dem Change Management widmen kann“, berichtet Dunn.

Bacardi packte es an, indem jenseits der technologischen Fragen und der „ERP-Gurus“ und System-Integratoren nach „Change Champions“ gesucht wurde. Also nach Mitarbeitern, die in besonderer Weise geeignet erschienen, die Veränderungen innerhalb des ganzen Netzwerkes mitzutragen und zu kommunizieren. „In manchen Fällen sind diese Champions anfangs vielleicht überhaupt keine Befürworter der Veränderung“, so Dunn.

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